培训课件：战略性计划.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * IBM凭什么放弃PC 卖掉PC业务，IBM并不担心。因为经过近3年的摸索，IBM已经找到了一个价值5000亿美元的市场，这个市场就是为企业提供IT相关的服务，帮助企业改变商业流程，外包非核心业务甚至核心业务。 2005年5月1日，新联想宣布成立，IBM“彻底放弃”了PC业务。那么，IBM未来将向何处去？是否IBM不做PC，就难以度日呢？其实，这种担心大可不必，因为，IBM的战略是专注技术与服务。 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * （1）行业内现有竞争对手研究 ①竞争对手的基本情况： 主要研究竞争对手的数量、分布、活动、实力及主要威胁，根据相应的市场地位找到主要竞争对手。 ②主要竞争对手研究： 研究主要竞争对手对本企业构成威胁的原因。 ③主要竞争对手的发展动向研究： 研究主要竞争对手市场发展或市场转移动向、产品发展动向、供应商转移动向、战略联盟动向等。 * (2)潜在竞争对手(入侵者)研究 潜在入侵者的威胁大小取决于行业进入障碍、行业价格水平、行业对入侵者的报复能力以及入侵者对报复的估计。 ①影响行业进入障碍的因素：规模经济、产品差异化、转移成本、资本需求、在位优势、政府政策等。 ②影响行业对入侵者的报复能力的因素：行业所处的发展阶段、行业的集中程度以及行业的退出障碍。 ③影响入侵者对报复估计的因素：行业过去对入侵者的行为反映以及入侵者对自身能力的估计。 ④行业的价格水平：行业进入扼制价格 * (3) 替代品生产商 替代品生产商的分析主要包括： ①判断哪些产品是替代品 ②判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁：重视容易导致价格改善的替代品和先行盈利率很高的替代品 * （4）买方的讨价还价能力研究 买方讨价还价能力影响因素主要包括： 买方是否大批量或集中购买 买方这一业务在其购买额中的份额大小 产品或服务是否具有价格合理的替代品 买方面临的购买转移成本大小 这一业务对于买方的重要程度 买方后向一体化能力 买方行业获利状况 买方对产品是否具有充分信息 * （5）供应商讨价还价能力研究 供应商讨价还价能力影响因素主要包括： 供应商行业集中化程度 生产要素替代品行业的发展状况 本企业是否某供应商的主要客户 拟购买生产要素是否本企业的主要投入资源 要素是否存在差异化或转移成本是否低 供应商前向一体化能力 * 静态的架构 不适合垄断的企业 没有考虑突发因素 各个企业处在不同的发展阶段 没有考虑产品的生命周期 本身产业结构的变化：不同的阶段有不同的格局 多重角色 第六个力量？ 相关产业的力量 （二）行业内战略群（战略集团）分析 所谓行业内战略群（Strategic Groups within Industry）是指某一行业内某些战略特征方面相同或相似的公司集合，又称战略集团，属于亚行业范畴。行业内战略群间在竞争、利润率等方面的差异在于存在移动壁垒（Mobility Barrier）。 公司的战略选择：专业化程度、品牌、促销方式、分销渠道选择、产品质量、技术领先程度、纵向一体化、成本结构、销售服务、价格政策、财务杠杆、与母公司关系、与母国及东道国政府的关系 * 移动壁垒的高低决定行业内战略群间的竞争激烈程度，由以下四个因素决定： 战略群间的市场相互依赖程度或目标顾客的相互重叠程度 战略群所建立的产品差异性 行业内战略群的数目及其相对规模 各战略群间的差异度或离散度 * 战略群分析的方法主要应用行业内战略群分布图，其关键是选择恰当的战略变量（战略特征，包括专业化程度、品牌、促销方式、分销渠道选择、产品质量、技术领先程度等）作为图轴。（以国内家电行业为例） * 宽 品牌知名度 高 低 产品宽度 窄 海尔 小天鹅 新飞 三乐 海信 三、竞争对手分析 竞争对手分析是战略环境分析的一项重要内容，包括行业内现有竞争对手分析和潜在竞争对手分析。其目的是了解竞争中可能成功的战略的类型和性质，竞争对手对不同战略可能作出的反应，竞争对手对行业变迁以及更广泛的环境变化可能作出的反应。 “在本行业中，我们与谁竞争？我们应采取何种行动？” * 波特在其《竞争优势》一书中提出：所谓“好”的竞争对手，一般是说某竞争对手对企业发展有促进的一面，不会与企业形成恶意的竞争。“好”的竞争对手是对企业的挑战，防止企业产生自满情绪，是促进企业发展的源 泉和动