经理人的人力资源管理招聘与培训-学员版.pptVIP

导言——您同意吗？ 人力资源是企业最重要的资源！ 人力资源管理不是HR部门的独有职责！ 每一位管理者都是人力资源管理人员！ 管理者的首要工作就是人力资源管理！ 直线主管是员工管理的第一责任人！ 华为的观点 人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而且是全体管理者的职责。各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，负有帮助下属人员成长的责任。下属人员才干的发挥与对优秀人才的推荐，是决定管理者的升迁与人事待遇的重要因素。 人力资源管理六大模块 人力资源管理第一课 关于招聘的认识误区 1、确定招聘需求 职位说明书/Job Description 内容： 任职条件 岗位目的 指挥关系 沟通关系 职责范围 负责程度 评价标准 2、确定素质要求即考核要素 通用素质要求 美国劳工部—— 合理利用与支配各类资源的能力。时间——合理分配时间，计划并掌握工作进展；资金——制定经费预算并随时做必要调整；设备——获取、储存与分配利用各种设备；人力——合理分配工作，评估工作表现。 处理人际关系的能力。能够作为集体的一员参与工作；向别人传授新技术；诚心为顾客服务并使之满意；坚持以理服人并积极提出建议；调整利益以求妥协；能与背景不同的人共事。 通用素质要求（续） 美国劳工部—— 获取信息并利用信息的能力。获取信息和评估、分析与传播信息，使用计算机处理信息。 综合与系统分析能力。理解社会体系及技术体系，辨别趋势，能对现行体系提出修改建议或设计替代的新体系。 运用特种技术的能力。选出适用的技术及设备，理解并掌握操作设备的手段、程序；维护设备并处理各种问题，包括计算机设备及相关技术。 独特素质要求—岗位特性 客户服务部门 销售部门 财务管理人员 驾驶员 冰山模型 基于能力素质模型的行为面试法 关键技巧一：如何鉴别应聘者提供信息的真实性—— 关键技巧二：如何发问—— 绵里藏针—— STEP I 面试前的准备工作 收集并审阅应聘者的简历 重温并确保明确需聘岗位的用人标准 准备了解素质和专业技能的问题（设计问题） 准备所聘岗位的具体情况及公司的有关情况（工作职责、汇报关系、加班情况、公司的企业文化、工作环境等） 考虑面试环境对求职者的影响 STEP II 面试开场白 与应聘人员建立信任关系，使其感到轻松、愉快并愿意讲出自己的事情。在这一阶段要做到： 使应聘人员感到轻松 激励应聘人员参与 强调访问资料的保密性 事先说明需要做笔记 STEP III 主要背景回顾 让被访人描述自己的基本情况，包括： 离职原因 求职动机 教育背景 职业发展历程（晋升、获奖） 职位、汇报关系（组织架构） 不同时期主要工作职责及各部分比重 STEP IV 行为事件描述 对行为的理解 行为是一个人的所说或所为 行为性的语言是： 可见的：应聘人员在过去工作中做过或取得成果的实例 具体的：撇开泛泛而谈和议论，收集包含情景、任务、行动和结果的完整描述，以供衡量和评估 实在的：收集事实，不要空谈 过去的：不是假设的 STEP V 进行评估 面试关键技巧（续） 关键技巧三：如何说服优秀人才加盟—— 关键技巧四：如何回答应聘者的提问—— 人力资源管理第二课 有效OJT的步骤 估：评估需求(evaluate) 案：案例汇编(case) 教：解析关键(teach) 示：现身学法(demonstrate) 练：学以致用(practice) 问：举一反三(ask) 启：教练潜能(coach) 考：成果验收(examine) 基于能力素质模型的培训计划 工作辅导的时机 ?指示、命令下属时 ?开会结束时 ?下属汇报工作时 ?通知工作时 ?部门开会时 ?送客户离开时 ?让下属一同接待客户 ?让下属代行上司工作时 ?检查工作时 ?讨论工作时 ?协同拜访时 ?处理冲突时 ?一天的工作结束时 ?内部沟通时 绩效管理过程中的辅导 PDCA循环 绩效过程辅导的目的 使员工绩效始终处于____状态 保持绩效信息的______与________ 突破________的局限，为考核提供客观依据 优秀经理四大要诀 选拔人才——重在选____，而不是看____、____和___