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移动36 式客户拓展与保有！ 对于三家运营商，“两有”（市场占有，客户保有）历来是它们必 争的焦点，集团客户保有一直是三大运营商角逐的核心指标。中高端 客户，这个以 20%比例创造80%价值的群体，确实诱人。现今，电信 189 强势入市，利用政企客户多年经营固网优势进行深度捆绑；联通 携手苹果、诺基亚，通过借势经营和借势营销来逐步蚕食；移动更是 煞费苦心，并把中高端客户保有作为KPI 考核的核心指标。所以，把 2011 年定位为“中高端客户策反保有年”一点也不为过。一场中高 端客户保有的拉锯战随着三大运营商重组的完成轩然展开。 实际上，从去年下半年，部分省市移动运营商已经从系统数据中 感觉到这个指标的不妙。而他们也束手无策，向我们素说。而今年很 多公司几乎是同一声音反映中高端客户流失严重，相应的中高端保有 咨询项目也浮出水面。在我们跟客户沟通过程中，我们发现：他们并 不完全明白客户为什么会流失，他们的短期策略和长期策略也不知道 怎样制定？笔者结合相关实战和研究，提出中高端客户“策反保有” 三十六式，这三十六式包含策略层面（12 式）和操作层面（24 式）。 策略层面 这些招式更多源自策反保有的基础问题和根本问题，包含组织结 构、制度改善、流程再造、协同机制建立、绩效考核、市场运作机制、 人力配备、学习力等方面。 第一式：规范业务运营基础。把资料管理、业务受理、帐务管理、 服务管理等形成闭环，做到各个环节有据可依，业务办理流程完整清 晰。比如：服务管理可以形成售前售中售后闭环流程：售前――需求 收集、分析，解决方案制定，签署协议；售中――开通准备，业务开 通；售后――服务保障，满意度调查，客户意见收集和反馈并进行需 求再发现和二次营销（又回到售前）。 第二式：支撑（使能）系统流程固化及考核完善。优化业务受理、 渠道联动、业务办理、投诉处理流程；建立业务稽核、服务支撑、欠 费管理、资料管理等操作流程。运营支撑系统要从支持者的角色转变 为使能者，通过“双驱动”建设达到高效运营。同时，对支撑环节考 核完善，形成岗位有责任，责任有目标、目标有考核、考核有奖惩的 激励的机制，保证支撑人员积极性和责任感。 第三式：过程控制机制建立。对大客户服务及管理人员的工作内 容和工作过程进一步进行规范，制定服务管理“规定动作”，将其工 作内容进行分项量化，并分解到每个月的绩效考核，从而指导他们有 的放矢地开展工作，提升工作效果。 第四式：一体化运营协同。建立省市一体化运营团队，实现技术 保障与投诉、网管部门、市场部门、客服部门、数据业务部门、业务 支撑部门、网维部门的纵向贯通，形成上下联通机制。比如：移动 10086，除原有客户咨询解释、投诉处理的职责外，还积极担负起中 高端客户的保有的职责，通过热线触点做好主被动客户的挽留工作、 中高端客户优先接入和专席服务的支撑工作；营业厅也利用自身网点 优势，对中高端客户进行片区管理，将中高端保有工作切实落地。 第五式：考核、评级、晋升联动体系建立。及时对区域内完成情 况予以通报，由区域负责人每天上午9：00 前对前一天完成情况以飞 信或短信方式进行通报，对发展好的代理商或员工通报表扬，对发展 不好的员工及代理商在通报中点名提醒，每月、每周的通报都以 OA 文件形式下发。对表现好的客户经理逐级培训、资格认证，为个人能 力提升与职业发展提供明确的晋升方向与途径； 第六式：客户价值评定。我们建议在集团客户价值评估模型基础 上开展集团客户保有系统工作。进一步挖掘高价值客户的影响因素， 把收入贡献度、收入指标的粘性指数、新业务运用收入、潜在贡献力 度等纳入评估体系中，形成以收入为横向、以新业务为纵向的立体评 估模式。 第七式：积极拓展销售代理（SA ）队伍、SI(系统集成商)队伍。 销售代理 SA 是集团业务（特别是标准型产品）营销渠道的重要组成 部分，应尽快建立并大力发展SA 队伍。SA 应成为我们销售能力的重 要组成。SI 要进行有效激励和更紧密合作。通常，SI 主营复杂的系 统工程，项目周期长，资源投入大。现有功能费分成模式下，项目直 接收益小，导致积极性不高，无法吸引大型专业集成公司积极参与 第八式：充分挖掘客户专业分析系统和离网预警系统价值。对这 些系统不想用和不会用的情况，我们早有耳闻。必须实现客户消费行 为信息的收集和深度挖掘，对客户消费波动、咨询内容的离网、异动 意向等进行信息收集、分析，提醒相关人员及时响并做好主被动挽留 工作。 第九式：建立市场情