【精品】如何做好生产绩效管理.ppt

Unit1:生产绩效概论 生产管理的本质 生产绩效的特征 绩效管理的误区 绩效管理的意义 绩效管理的导入 生产管理的定义 绩效管理的定义 绩效管理（PM: Performance Management) 绩效管理是通过对企业战略的建立、目标的分解、业绩的评价，并将绩效成绩用于日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种系统管理活动。 绩效管理是对绩效实现过程各要素的管理，绩效管理是基于企业战略基础上的一种管理活动。 生产绩效管理导入规划 推动绩效管理相关的体制 标准工时的导入 物料编码的导入 生产指令的导入 6S竞赛活动导入 提案改善的导入 目标管理的导入 绩效薪资的导入 Unit2:生产系统的绩效管理 现代绩效管理的模式 KPI和CPI KPI： 关键业绩指标（Key Performance Indicator） 指影响公司战略，总体业绩的一些关键领域的指标。 CPI： 普通业绩指标（ Common Performance Indicator ） 指影响公司基础管理的一些指标，对KPI指标的补充。 现代绩效管理的工具 对公司的绩效管理采用平衡计分卡法（Balanced Score Card，简称BSC） 对职能部门的绩效管理采用目标管理法（management by objective，简称MBO） 对基层员工的绩效管理采用量表法 目标管理的定义 1. 目标管理是一种结果取向的绩效评核方法，其实施步骤包括全公司性的目标设定（目标展开及目标面谈）、定期检讨、自我评核、绩效评核及绩效面谈，是一种纵向的部门别管理。 2. 同时，目标管理强调将员工个人前程目标与公司整体经营目标紧密结合，使员工个人成长与公司整体发展同步进行，达到双赢的目的。 量表法 生产绩效的构成要素 生产绩效的构成要素 生产部门的KPI 生产部门的KPI 生产部门的KPI 生产部门的KPI 生产部门的KPI 生产部门的KPI 间接部门的KPI 业务内容与生产业绩无定量关系时： 把这些部门的目标与其他生产部门的目标做直接、间接地接合。如，“利用××方法的普及，帮助生产部门减少成本5％”； 利用作业部门的目标进行状况来作为管理部门的目标成果测定。如，取作业部门的平均绩效值。 比如管理部门等。 业务内容受其他部门牵制时： 直接利用其他部门的成果作为指标，简化成本。 比如生产设计部门（设计必须看营业状况而定） 生产绩效的构成要素 评价基准的制定 评价基准属性： 定量标准：数量值（计数值和计量值两种） 定性标准：程度值（分优、良、中、差等） 评价基准类型： 预算标准——以年度计划、预算和预测为标准 历史标准——以历年度的业绩为纵向比较标准 客观标准——以其他同行业绩的平均值为标准 经验标准——以经济规律或企业经验值为标准 评价基准的制定 数理统计法——以大量生产统计为样本，测算各指标的平均值作为评价指标（前提：企业经营状况正常） 工业工程法——以抽样调查和数学计算为基础，推算出理想状态作为评价标准。 通常以上两种方法接合运用。 指标权数的制定 重点管理法： KPI指标： 企业年度指标能够展开成多部门的的指标，如销售值、生产成本等。 指标权数至少大于25％ CPI指标： 支持指标：为协助别的部门达成目标而设定的指标。如招聘达成率等。 自设指标：依据工作职责自行设定的指标。比如行政部门的指标。 指标权数至少大于5％ 指标权数的制定 绩效平衡法： 效率指标权数 生产效率指标 生产成本指标 效果指标权数 生产品质指标 生产交期指标 案例分析 考核方法的选择 事实确认考核法——绝对考核标准 绝对考核标准能够反映部门或员工的实际工作绩效，比较客观，但可比性差，因为每个工作的标准有一些可能不一样。 生产记录法、增减考核法 调整式考核法——相对考核标准 相对考核标准虽然可以确定部门或员工在考核上的位置，但主观性比较强，有时难以服人。 配对比较法、序列评价法 生产记录法 增减考核法 配对比较法 序列评定法 生产绩效的构成要素 绩效反馈与图表分析 绩效报表种类： 数据报表、汇总报表和分析报表 绩效图表功能： 唯有数据转化为视觉化的图表，才能发现其间的变化有多大、趋势如何、水准如何、以便掌握有多少的改善空间，如何去进行，而成为管理的有效工具。 绩效看板设计： 容易理解，引起兴趣；容易制作，节省成本。 一卡：即《零部件加工流动卡》，是产品流动过程中的标识卡。 二票：即《传票》和《工票》，《传票》是零部件发生工序转换的记录，《工票》是员工从事作业与工资核算的依据。这些又是统计填写各种台帐的基础。 三台帐：至少包含《工时台帐》《品质台帐》《材料台帐》三个基本台帐。台帐是统计人员记录数据的帐目，是生产绩效考核的依据。 考核结果的应用 帮助员工改进绩效 为任用、晋升、调薪、