【利用平衡计分卡建立战略中心型组织】.pptVIP

利用平衡计分卡 建立战略中心型组织 平衡计分卡的起源 产生于1992年的优秀思想 发展成为2002年的伟大理念 平衡计分卡关注能够创造长期价值的因素 传统财务报表只是对以往的总结 只反映过去的支出和收入 无法衡量对未来经济效益的创造性或破坏性 平衡计分卡强调创造长期经济效益的因素，例如： 以客户为中心：在目标市场分类中满足并留住已有的客户，争取新的客户 商业运作：为目标客户提供价值方案 产品和服务创新 高质量、灵活和反应灵敏的营运流程 优质的售后服务 组织的学习和成长 培养技术熟练、积极肯干的员工 提供战略信息接触渠道 使个人和集体统一于企业的目标 Part 1 战略中心型机构的原则：进行战略释义使之更具可行性 计量有待精确化 平衡计分卡的设计依托数个管理框架 DHL中外运敦豪的平衡计分卡理念 财务目标 一般的客户结果目标 客户视角：加以区分的价值方案 不同价值方案的客户目标 内部流程的导向和程序 学习与成长视角提供战略的基石 平衡计分卡战略全景图 平衡计分卡战略描述了价值的创造过程 目标、计量、指标和切入点使焦点更集中，问题更明晰 Tata Auto塑料系统“最低总成本”战略图 DHL中外运敦豪：目标和标准 平衡计分卡－－三元素 财务目标 效率指标 服务质量指标 DHL中外运敦豪：目标和标准 平衡计分卡－－三元素 在实践中产生的几种不同平衡计分卡类型 KPI计分卡：四因素 利润 组合（贷款量） 操作（ISO认证） 人员（多样性） KPI计分卡四因素中缺少了什么 顾客体现在何处？ 何为价值方案？ 认证如何导致贷款量的增加？ 多样性的雇员队伍如何能取得认证？ 信息技术难道没有作用？ 创新难道不重要？ 好的平衡计分卡能反映你的战略 每项测度都是因果链中的联系环节。 所有的测度最终都将产生关系到整个机构的结果。 在结果测量（财务，顾客）何业绩驱动（价值方案，内部化操作，学习之间存在平衡。 企业所面对的挑战：贯彻业务战略……快 “有效制定的策略中能有效执行的不到10％” 《财富》 “战略未达成功之半……在大多数情况下，估计占70％，真正的问题不是策略坏，而是执行差。” “为什么CEO会失败，” 《财富》（6/21/99） 我们的调查研究发现了四种战略执行障碍 实施平衡计分卡的公司可以迅速而有效的执行战略 利用平衡计分卡实施公司战略和取得突破性结果的成功例子……快 问题：复杂的组织如何能在短期内取得突破性成果？ 战略中心型组织的原则 DHL中外运敦豪：平衡计分卡实施步骤 建立公司的愿景与战略 成立平衡计分卡委员会以推广公司战略，并确定实现公司战略的目标因素 确定实现目标的具体业绩衡量指标 确定月/年度业绩衡量指标的具体标准 加强企业内部沟通，使各层管理人员了解公司的战略与业绩衡量指标 搜集管理层的反馈意见，修正平衡计分卡衡量指标并改进考评体系 将薪酬奖励制度与平衡计分卡挂钩 Part 2 战略中心性组织的原则：使整个组织统一于战略 共享服务 创造服务共享部门的联系 使人事机构与企业战略挂钩 人力资本准备报告 战略中心型组织原则：将企业战略融入每人每天的工作 必须通过多种渠道进行沟通 团队和个人目标都应统一于战略 使薪资与平衡记分卡挂钩 DHL中外运敦豪：通过以平衡记分卡为基础的薪资制度激励分站和个人 DHL中外运敦豪：奖金方案 公司战略连续性 领导层鼓励机构制度超高指标 创造超高指标业绩需求 计分卡作业为期初行动的时间排序和管理提供严格保证 战略优先度和因果关系报告 关于战略实施不理想部分的行政探讨 为达到成功，行政管理人员必须及时调整战略 评价机构执行战略的准备程度 准备战略中心型组织的轮廓：自我规划 建立战略中心型组织：关于时间排序的一些想法 建立战略中心型组织：关于时间排序的一些想法 建立战略中心型组织：关于时间排序的一些想法 误区 战略中心型机构的原则： 使整个组织统一于战略 组织 团体计分卡 （战略安排共享） 主题 计量 F1.总股东回报 ××× F2.达到或超过任务值 ××× F3.认识并管理风险 ××× F4.资本投资回报 ××× F5.财务整合 ××× C1.可靠性 ××× C2.价格 ××× C3.名誉、品牌和信任 ××× I1.高效资产管理 ××× I2.风险管理 ××× I3.客户获得率、留存率和关系管理 ××× I4.预先设计法规和制度 ××× I5.管理转化为竞争力 ××× I6.成功