向西南航空公司学习价格战.docVIP

如何向西南航空公司学习价格战 从中国制造向中国创造的转变过程中，一个重要的主题就是超越价格战，但美国有一家以打价格战为主的航空公司，却成 了全球商学院MBA课堂上的经典案例，这就是美国西南航空公司。 西南航空公司，是罗林?金与赫伯?凯莱赫在1968年创建的。这家公司创立之初，就确立了一个战略，那就是“低成本、低价格、高频率、多班次”。公司选用了最省油的波音737,挑选回报率最高的航线，每架飞机每天起落10次以上，航班停歇时间控制 在15分钟之内(世界最短记录)。 20世纪90年代，在美国 航空业的平均运营成本为每英里15美分时，西南航空的成本仅为7美分。以洛杉矶－旧金山的航线为例，西南的票价是59美元，其他公司的票价平均是186美 元！这样，其他航空公司不得不放弃这条黄金航线。 西南航空首次引起人们关注是在1990年至1994年期间，当时航空业受到海湾战争影响陷入不景气，但在此期间，当其他航空公司纷纷收缩经营时，西南航空却继续扩张，开始走出美国西南部，进入其他地区的航空领域。一时间，西南航空成为航空业的“明 星公司”，1993年美国运输部将其称为“主导美国航空业的航空公司”，并新创了一个名词“西南航空效应”，来表明西南航空公司的影响力：只要西南航空进 入一个市场，该市场的航空票价与客流量就开始发生变化。根据美国运输部的报告，美国航空业90%的价格战都是由西南航空发起的。 一般来说，价格战最大的恶果在于，获得市场份额的同时，却输掉利润，而且丧失持续增长能力。就如同过去格兰仕在微波炉市场所经历的那样。然而，美国西南航空公司却打破了这一怪圈---西南航空创造了多项美国民航业纪录，比如利润净增长率最高，负债经营率较低，资信等级为美国民航业中最高。 在过去的十年中，西南航空公司的收益增长了388%，净收入增长了1490%.公司连续31年 盈利，期间股票投资者的总回报超过300倍（高于所有其他股票的表现），公司市值比美国其它所有航空公司市值的总和还要高。无论是在机票价格战或经济衰退 的年份，还是在遇到石油危机或其他意想不到的灾难之时，西南航空都没有亏过一分钱。即使在经济危机狂潮袭来的2008年，公司依然盈利1.78亿美元。 一家以打价格战为主的公司，利润不仅没有降低，而且持续提高。公司的持续能力不仅没有受到影 响，而且在经济危机中，成为最具生存能力的公司。相信这种现象对于大部分中国成长型企业来说，一定具有吸引力，现在的问题是，他们是如何实现这种奇迹的？ 许多公司都提倡客户第一，但在美国西南航空，他们的口号是“员工第一，客户第二”，他们甚至提出，如果一个顾客不尊重西南航空的员工的话，那么，这样的顾客西南航空不欢迎他登机。为什么西南航空要这样做？这样不会受客户的反感么？ 西南航空的回答是，我们并不是不在意客户价值，而是在设计业务模式的时候，已经把客户价值作为 业务流程的起点。比如美国西南航空公司的客户定位是商务旅客、家庭、学生等群体，以频繁的班次与低价来吸引那些对价格敏感的顾客。这些顾客在乎便宜的机票 费用，甚于使票价提高的方便设施。 为此，西南航空公司不提供托运行李服务；不指定座位，先到先坐，促使旅客尽快登机；建立自动验票系统。加快验票速度；不提供集中订票服务，不提供跨航线行李转运或高级舱位服务，在 登机口设立自动售票机，鼓励乘客跳过旅行社直接购买它的机票，从而省掉了付给旅行社的佣金。不搞豪华铺张的内装修，机舱内既没有电视也没有耳机。 在西南航空公司的航班上，只为顾客提供花生米和饮料，不提供用餐服务。它的登机牌是塑料的，可以循环使用，一般航空公司的空姐都询问“您需要来点儿什么，果汁、茶、咖啡还是矿泉水?”。而西南航空的空姐则问“您渴吗?”只有当乘客回答“渴”时才会提供普通的水。更甚之。西南航空直接将饮料和食品放在登机口并让旅客自取。 正因为有这样准确的市场定位，美国西南航空公司认为，只要把员工的积极性调动起来了，那么，赢利就是自然而然的事。反过来，在准确的客户定位之上，西南航空就可以对那些非目标客户说“不”。事实上，西南航空公司正是因为在市场细缝中找到了自己的目标人群，并迅速的锁定这个人群而成长壮大起来的。 “我们的对手是公路交通。我们要与行驶在公路上的福特车、克莱斯勒车、丰田车、尼桑车展开价格战。我们要把高速公路上的客流搬到天上来”。西南航空的创始人赫伯?凯莱赫这样解释道。 我想，从这里中国的成长型企业可以获得一个重要的启示，那就是价格战不是不可以打，而是如何打？如果我们把价格战建立在准确的客户定义之上，那么，你只需要把员工放到第一位，战斗最后的赢家一定是你的。遗憾的是，中国企业的价格战并不是围绕经营 来做的，而是围绕廉价劳动力来做，结果，就成了产品第一，顾客第二，员工第三。 中国成长型企业从西南航空获得的第二启示是：战略就是学会选择与