营运长,副座而非首席.docVIP

营运长，副座而非首席 营运长（COO，Chief Operating Officer），有些公司没有这个“酷”角色，但很多公司有。大多数人都知道，它是仅次于执行长（CEO）的第二把交椅，就是那位驾驶座旁边的副座。可是，他扮演什么角色？和执行长的角色有何不同？公司为何要设这个职务？没有多少人能说清楚。学者班尼特和管理顾问麦尔斯在最近出版的合著《副座：营运长的角色》（Riding Stephen：The Role of COO）一书中，试图解答这些问题。他们访谈了许多现任和曾经担任营运长职务的企业领导者（其中不少是由COO升任CEO者）、设有营运长和未设此职务的公司，归纳出本书的结论。 ○ 正本清源：设置营运长的动机 要厘清营运长的职责角色，必须先正本清源：为何要设置此职务？两位作者总结出设置营运长的七个主要动机： 1、为业务繁杂的事业提供日常的领导力。例如，希捷科技公司是垂直整合的全球化磁碟机制造商，垂直整合的深度和全球化的广度，使企业的营运繁杂，执行长肩负繁重的对外工作，因此，营运长可以承担公司内部日常营运的领导工作。 2、担任特定战略性方案的领导者（例如扭转营运绩效、转型、重大组织变革、快速扩张计划）。甲骨文的执行长艾利森，当年从博思管理顾问公司挖角莱恩，先是担任美国营运总裁，接著担任总裁暨营运长，主要目的是协助公司扭转营运绩效。 3、担任年轻或经验不足的执行长的顾问导师。在戴尔电脑达到一定程度的成功时，戴尔颇有自知之明，知道自己需要一位经验更丰富的人来帮助他加速公司成长，并培育他成为更优秀的领导人。于是聘请了58岁、在摩托罗拉有非常完整且成功资历的塔佛担任他的副座。塔佛没有成为戴尔电脑公司执行长的野心，他扮演良师益友，善尽辅佐戴尔的角色，教导年轻的戴尔公司建立纪律与计划，奠定长治久安的基础。 4、和执行长的长处相平衡或互补。观察家普遍认为，前任微软营运长夏利为比尔·盖兹提供了冷静、自我谦逊的平衡智慧。通常，这样的营运长多半不会在公司内更上一层楼，承继执行长的棒子。 5、促进高层“双首长制”（two-in-a-box）的坚强伙伴关系。例如戴尔在1996年聘用罗林斯担任营运长，就是要建立这种两人共同领导的模式。现在，戴尔是董事会主席，罗林斯是执行长。 6、为现任执行长的准接班人提供学习准备。达美航空曾经有一段期间未设置营运长职务，直到2005年7月宣布由怀赫斯特担任营运长。一般相信，怀赫靳特是现任执行长葛林斯坦的接班人。从营运长晋升执行长的美国大陆航空公司执行长贝休，不久前也宣布，目前的营运长凯尔纳将是他的接班人。 7、创造此职务以留住可能被其他公司挖角的优秀领导者。通常，在这种动机下设置的营运长职务，当现任营运长离开后，这个职务多半会悬空好一段期间，营运长原有的职责被划分给其他高层领导者。例如，微软在2001年1月宣布由柏默继任总裁后，接着在二月份宣布，让近几年实力与贡献凌驾柏默之上的贝鲁佐担任总裁暨营运长，但大约一年后，贝鲁佐辞职，微软让营运长一职空缺多年，直到2005年8月才聘请透纳担任该职务。同样地，在罗林斯升任执行长后，戴尔电脑迄今未任命任何人递补营运长职缺。 这些是公司在设置营运长职务时的主要动机考量，动机可能不只一个，而且不同营运长的任命动机可能不同。动机决定营运长人选应该具备的能力与特质，也决定他们该扮演什么角色。公司若不能根据需要动机来遴选营运长，并明确厘清其职责与角色，营运长一职恐怕只会埋没优秀人才，使他们无法对公司作出适切贡献。 ○ 营运长的成功要素 两位作者从他们的研究和访谈中，综合出营运长在其职务上面临以下挑战，也可以说，这些是营运长的成功基础要素： 1、和执行长建立相互信赖关系。这是营运长能否称职、成功的最关键因素，而建立相互信赖的要素，包括正直诚实、胜任能力、一致性、忠诚、坦诚、相互支持。作者建议营运长候选人，若不确信执行长是位优异的领导人与伙伴，若没有把握执行长会承诺提供营运长所需要的支持，就不要接任营运长的职务，因为你还未接任就已经注定失败。 2、建立高层的有效沟通。执行长和营运长必须透过正式和非正式的方式，进行经常、密集的沟通。为此，不少公司的执行长和营运长办公室毗邻，戴尔和罗林斯甚至共用办公室。密集且有效的沟通还必须推及整个高阶管理团队，这是营运长建立可信度、赢得尊敬与信任的主要方法之一。还有一点值得注意的是，高阶团队中，极可能有人和执行长已经建立长期、密切的关系。新任营运长不可忽视这点，但切勿试图改变或阻扰，应该尽可能透明化，让高阶团队接触执行长，并和他们建立关系，赢得他们的支持与信任。 3、管理组织层级，建立与传达威信。除了双首长制外，营运长的角色通常是执行长的忠诚追随者和公司其他人的坚实领导者。营运长必须在上任初期，就非常明确厘清，什么决策必须事先告知他，必须有他参与；什么决