证券分析课程第3讲.ppt

第三讲：现金收支预算管理与企业信用管理 现金收支预算管理 应收帐款管理 1 现金收支预算管理 现金收支预算在企业财务中的作用 现金收支预算管理的基本原则 月度现金收支预算制定和执行的程序 1 现金收支预算在企业财务中的作用 现金收支状况决定和影响企业资金周转； 现金支出可以说是资金周转的开始。 资金周转状况也决定和影响现金收支活动。 现金收支状况决定和影响企业成本费用的高低。 企业成本费用也是从现金支出开始的。 企业要想控制成本费用，必须要在支出上把关，严格控制各项支出，才能有效控制成本费用。 1.2 现金收支预算管理的基本原则 收支两条线原则 硬预算原则 1.2.1 收支两条线原则 简单说就是收一条线，支一条线。 企业各部门、各单位凡是有现金收入的必须回到企业财务部门，任何单位不得截留现金收入； 企业各部门、各单位凡是有现金支出的必须按照预算规定的项目、金额和时间由财务部门划拨执行。 一般来讲，收支两条线指的是在一个会计主体内部。 1.2.2 硬预算原则 简单来说，就是预算要硬，刚性要强，弹性要小。 企业全部现金收支都必须纳入预算控制范 围，预算一旦通过，任何人不得随意修改； 在预算执行过程中，严格坚持没有预算不开支，杜绝一切超预算开支现象。 结论：企业在制定预算管理制度时，首先应考虑要求厂长、总经理等一把手坚持这两个原则。 1.3 月度现金收支预算制定和执行的程序 1.3.1 企业各部门、各单位在制定生产经营计划和各项工作计划的同时就要编制现金支出预算，报到企业财务部门。 预算不是由企业财会人员编制，而是企业哪个部门花钱就由哪个部门编制。 要按标准、定额逐项核算编制。 ——关键是要“细” 1.3.2 财务部门汇同销售部门，根据销售计划或销售预测，编制现金收入预算。 编制现金收入预算在某种意义上就等于把销售收回款的任务落实到了销售部门。 企业对销售人员按销售收入提成是很大的误区。 企业对销售人员应按销售回款提成。 当销售回款很难保证时，企业应考虑编制弹性预算。 1.3.3 由厂长、经理主持，财务部门牵头，各有关方面负责人参加，编制全公司（全厂）的现金收支预算方案 ，进行综合平衡。 由总会计师、财务副总经理或财务总监主持编制全公司现金收支预算效果较差。 厂长、经理对公司全面情况比较了解，应把工作一半以上的时间用于考虑企业财务问题，明确支出原则，支出重点和支出方向，对预算进行综合平衡，使企业资金运作效率提高。 1.3.4 现金收支预算方案，经厂长经理办公会讨论通过，交由财务部门控制执行 按《公司法》规定：年度的现金收支预算方案要经董事会甚至股东大会讨论通过。 月度的现金收支预算方案，经厂长经理办公会讨论通过的目的： 第一：进一步综合平衡； 第二：赋予预算以法律效力。 厂长、经理一支笔的经验是小生产的方法，不值得推广，值得思考，科学的管理是预算管理。 1.3.5企业各部门、各单位凡是有现金支出的必须按照预算规定的项目、金额和时间由财务部门划拨执行，对没有划入预算的项目，财务部门有权拒绝开支。 企业的厂长、经理要放弃一支笔管理模式，按照预算，充分授权部门经理，实行谁签字谁负责的签字责任制，进行分权管理。 企业厂长、经理要特别充分授权企业财务部门控制预算的执行，实行没有预算不开支，没有预算不花钱的财务制度，进行严格控制。 厂长、经理可在两种情况下签字： 第一：意外性支出；第二：资本性支出。 1.3.6 计划期末对预算执行的情况进行检查考核，对超预算开支的要追究当事者责任。 对超预算开支只有追究责任，预算管理才能良性循环，实现科学管理。 对预算执行情况进行检查考核必须要有逐渐积累而形成的标准、定额等基础性指标作为责任考核的依据。 结论：实行预算管理，不能以企业基础工作差、人员素质低为借口，而是企业厂长、经理要摒弃一支笔管理模式，加强对自身的约束制约，从而改变观念，提高对预算管理的科学认识。 2 应收帐款管理 应收帐款管理也就是企业信用管理 应收帐款存在的原因 应收帐款成本 信用政策 2.1 应收帐款存在原因 应收帐款存在的原因—赊销—企业给客户提供商业信用 商业信用：是企业之间由于互相提供产品和劳务而发生的借贷。 2.2 应收帐款成本 2.2.1 机会成本 因应收帐款占用资金而失去的收益。 应收帐款机会成本 =应收帐款占用的资金×资金利润率 资金利润率可有三种选择： 第一：本企业资金利润率 第二：社会平均资金利润率 第三：期望资金利润率 机会成本不是会计上的记