管理提升和人力资源咨询项目薪酬激励方案与绩效管理方案汇报41.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 第 *页 奥瑞金绩效管理总体思路:分为经理以上人员绩效考核与个人绩效考核，采用任务计划沟通设定工作目标的方式 计划沟通、目标设定 各总监 部门经理 科研部基层 管理人员、 所有普通员工 KPI指标考核 专门任务指标考核 KPI（Key Performance Indicator）即关键业绩考评指标 制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合 KPI针对工作业绩产生重大影响的工作内容，以及占用大量工作时间的工作内容 专门任务考核针对KPI考核不能关注到的重要业务内容； 专门任务可以是临时性、过程性或不易用KPI表示的、重要的工作,如学习、员工发展、创新等。 专门任务指标考核 岗位职责为员工考核的出发点； 通过上下级沟通，上级在每次考核周期给员工设定工作计划、个人发展计划等并设定指标，对于指标完成情况进行考核 经理 精品资料网 第 *页 奥瑞金部分考核与被考核对象 市场总监 营销中心经理/市场部经理 人力资源部经理/法务部经理/行政部经理/品管部经理 研发总监/财务总监 生产中心经理/产供部经理 财务部经理 科研部经理 中心行政部经理 中心财务部经理 中心品管部经理 考核者 满意度调查提供者 总裁 董事长 总裁 生产总监 市场总监/生产总监 财务总监 研发总监 营销/生产中心经理 财务部经理 品管部经理 总部各部门，生产/营销中心经理 总部各部门，生产/营销中心经理 中心品管部、中心财务部 生产/营销中心经理、中心行政部、中心品管部 生产/营销中心经理、中心行政部、中心财务部 第 *页 KPI指标设定可以从三个方面考虑：财务类、客户类、业务类 财务类 客户类 业务类 KPI分类 说明 举例 盈利、增长和所创造的价值，可以用财务方法表现 收入、利润、费用、投资回报率、销售增长率等 顾客如何评价我们，顾客关心什么； 从为顾客提供有价值服务的角度出发，我们应怎样对待顾客 内部服务质量 外部客户满意度，客户投诉率等 主要的对外工作结果； 主要的对内管理工作 市场占有率 品质管理 合同管理等 第 *页 对于财务类指标通过公司年度经营目标的分解形成，对于业务类、客户类指标通过公司年度工作计划分解形成 公司年度计划 公司利润目标 公司净资产预计 公司销售 收入目标 公司预计 总成本开支 净资产利润率 销售利润率 地区1销售收入预测 分解 - 目标组成和设定示意 管理费用 科研费用 公司总部 下级各部 + + 财务费用 销售费用 + + 地区2销售收入预测 生产成本 + 年度经营目标 具体工作计划 第 *页 奥瑞金关键业绩指标体系 总监 市场总监 生产总监 研发总监 财务总监 中心经理 营销中心经理 生产中心经理 部门经理 市场部经理 产供部经理 人力资源部经理 法务部经理 科研部经理 财务部经理 行政部经理 品管部经理 销售额 生产成 本 销售费用 管理费用 市场份额 计划制定准确 客户满意度 内部满意度 财务类 业务类 客户类 ü ü ü ü ü ü ü 质量达标 ü ü ü ü ü ü ü 数量达标 ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü 精品资料网 第 *页 对于每项考核内容（KPI、专门任务）设定打分规则 10分 出色，该项工作绩效大大超越常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，并且完成任务的数量、质量显著超出规定的标准，得到来自客户的高度评价，给公司带来预期外的较大收益。 8分 优秀，该项工作绩效超出常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务，在数量、质量上超出明显规定的标准，获得客户的满意，超过公司预期目标。 6分 良好，该项工作绩效达到常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意，达到公司预期目标。 4分 需改进，该项工作绩效基本达到常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉，并没有给公司造成较大的不良影响。 2分 不良，该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现较大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，经常突击完成任务，经常有投诉发生，给公司造成较大的损失或不良影响。 0分 差，该项工作绩效根本没有达到正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距很大，由于主观原因没有完成任务，