2010年最新HR人力资源开发与管理之薪酬管理 55页.ppt

第一节：薪酬管理的意义和目的薪酬支付是一门艺术 在员工心中，薪酬绝不简单是工资单上的钱的数额，它代表了身份、地位，以及在公司中的业绩，甚至个人的能力、品行、发展前景。 二、薪酬管理的意义 企业角度： 薪酬是生产成本的重要组成部分， 此外薪酬是企业影响员工工作态度和行为的重要途径；薪酬与缺勤率和离职率有密切关系。因此，薪酬从财务和HRM的角度来看，均是企业的一项重要决策。 薪酬管理的意义 员工角度： 薪酬具有双重意义：首先，它是对员工所付出的时间和劳动力的一种报酬，反映一种互利的交换关系，使员工能应付生活上的需要。其次，薪酬具有象征性意义，代表员工在企业受重视的程度，（员工通常从薪酬的多少判断其在企业的重要性和价值）即薪酬影响员工的自我感觉。所以，公平原则是薪酬制度中最重要的概念。 三、薪酬管理的目的 四、薪酬管理流程图 岗位评估 进行岗位评估的目的是帮助企业评定各岗位在公司里的相对价值，同时为公司建立与市场职位比较的有机关系。 通过评估，可以解决的内部管理问题有： 跨部门的岗位价值平衡性 薪资级别的建立基础 总体岗位基本工资支付政策的依据 可以解决的外部问题有： 建立与市场同类型岗位挂钩的钮带 提供与外部岗位薪酬相比较的依据 一、薪酬调查的目的 了解市场薪酬状况 确定人工成本标准 保持企业竞争位置 确定职位起薪基点 制定薪酬政策参考 劳资双方沟通依据 三、薪酬调查的步骤和内容 四、目前薪酬调查可选择方式 1、购买咨询公司资料 2、参加咨询公司调查 3、自己组织薪酬调查 第四节：薪酬体系的设置 中位值反应了合格的在职人员的总体薪资水平。是薪资结构设计的基础，并应作为与市场进行对比的基础。 中位值的级差指：两个职等对应的薪资中位值之差的百分比。中位值级差越大则薪资结构中的级别数越少。在制定中位值级差时有两个考虑因素： --中位值级差过大：员工晋升的成本较高 --中位值的级差较小：使晋升员工得不到相应的奖励 图形说明 各等级的最大值和最小值之差的百分比即为等级薪资的分布或带宽。根据职位等级所涉及技能与职责的复杂程度，各职等的薪资带宽也有所不同。 如果职位所涉及的技能与职责能在短时间得以掌握，则此等级薪资的带宽较窄。而管理人员等较高的职位所需时间较长，继续提升的机会也较小，所以其相应的宽带较大。 关于薪酬体系中几个参数设置的经验 ??1 级差（中点差异，Midpoint Progression） 有两种做法：????一是将级差统一化，即不同的薪资等级中，其级差是相同的，如都是30％；????二是根据不同的薪资等级将级差差别化，具体情况可见下面的形式： 一般有以下参考值：??????初级岗位??10％--15％； ??????中级岗位??20％--25％； ??????高级岗位??30％--40％。  关于薪酬体系中几个参数设置的经验 ?2 等级宽度（全距，Range Spread） 有两种做法：????一是将等级宽度统一化，即不同的薪资等级中，其等级宽度是相同的，如都是20％；????二是根据不同的薪资等级将级差差别化，具体情况可见下面的参考值：????生产型 /支持型岗位??15--20％； ????管理型 /专业型岗位??20％--30％； ????高级管理岗位????????30％--50％。 关于薪酬体系中几个参数设置的经验 3，薪资等级（Grading） 经验来看，薪资等级不会超过25级（目前公务员才是25级，且用于全国国家机关单位）。对于2000人企业20级够了； 500-600人企业要分15级左右,300人以下企业主要10级以内。 依据能力大小确定职位档位 谢谢各位！ 3) 个人经济报酬的决定因素 员工 表现 资历 经验 潜力 机会 个人经济报酬 工作 定价 组织 报酬政策的支付能力 工作 工作分析 工作评估 劳动力市场 报酬调查 生活费用 社会 经济 法规 市场定位确定 根据市场趋势 职位特点确定 员工能力、绩效 表现、经验等确定 RMB 1级 2级 3级 4级 职位等级 晋升幅度 （一般10-20%） 三、如何制定薪资等级体系 职系 岗位 行政管理职系1 工程技术职系2 营销职系3 高级 职位 1级 ?2级 3级 总经理、副总经理、财务总监、总经理特别助理、子（分）公司总经理。 总工程师、总会计师 ? 部门经理级 职位 ? 4级 ?5级 财务部经理、MIS部经理、商务部经理、行政人力资源部经理、子（分）公司副总经理与助理总经理总监、 高级工程师 高级会计师 渠道部经理 数