第6章组织管理与人才开发.pptVIP

（五）组织变革的方式 1.? 从变革进程和速度上分： （1）? 渐进式：在原有组织基本符合要求的前提下，根据形势变化而作的小改小革。 优点：联系企业实际，波及面小，阻力小。 缺点：变动幅度小，成效不太明显。 （2）? 爆破式：企业不景气，更换领导以后或企业兼并时，涉及组织结构、人事安排的重大调整。 优点：措施坚决、行动快、声势大，可能一举扭转乾坤。 缺点：由于时间短，波及面广，工作难以细致周到，人们情绪波动大，易留下隐患。 1.? 从变革进程和速度上分 （3）? 统筹式：通过对组织的系统研究，制定出理想方案，然后有计划、有步骤地加以实施。 优点：周密规划，透明度高，阻力小，培训、改善管理同步进行。 缺点：准备时间长，开始进展慢，不易立竿见影。 2.从工作重点分 （1）? 改变组织结构为中心 涉及集权与分权、管理幅度与层次、部门间协作方式的调整、改变；根据需要新设机构；改革控制指挥系统和奖惩考评制度。 （2）? 以改变技术为中心 技术变革会导致设备更新，工艺过程、操作顺序以及信息处理等多方面改革，从而引起劳动分工、工作内容、人际关系等一系列行为变化。 （3）? 以改变人为中心 包括人事变动、选聘人员标准与方法的变化、培训与教育工作等。当人员素质提高后，也会对组织本身提出变革要求。 组织结构管理案例 马格纳国际公司是北美10大汽车制造厂之一。这家加拿大公司生产有4000种零配件，从飞轮到挡泥板，什么都有。它几乎为所有在美国设有工厂的大汽车制造商都提供配件。比如，它是克莱斯勒汽车公司最大的配件供应商。??? 马格纳的高层管理当局长期以来力求保持一种松散的结构，并给予各单位管理者充分的自主权。在80年代中期，该公司拥有l万多名员工，年销售额近10亿加元。员工们被组织到120个独立的企业中，每个企业都以自己的名义开展活动，但只设有一个工厂。马格纳公司的宗旨是，使各单位保持小规模（不超过200人）以鼓励创新精神和将责任完完全全地落实到工厂经理身上。当某个工厂揽到了超过其能力所能处理的业务，马格纳公司不是扩大该工厂的规模，而是重新配置这样的一套生产设施，开办一个新企业。 这种结构在整个80年代运作得相当好。10年内，总销售额增长了13倍。工厂经理们以接近完全自治的方式，大胆地扩展他们的业务。其动机呢？他们不仅享受自己工厂的盈利，而且还包括从他们业务中分离出去的新建企业的盈利。这样，不用公司出面干涉，一厂经理们就会主动设立新厂，向外举债，并与底特律的汽车制造商签订供货合同。??? 但泡影在1990年破灭了。那时，汽车的销售量大幅度下降，受扩张动机驱使的马格纳管理者给公司带来10亿美元的新债务。1990年，马格纳公司的销售额为16亿美元，而亏损达到了1.91亿美元，公司眼看就要倒闭了。1991年1月份，马格纳公司的股票价格跌到了每股2美元。 然而，马格纳公司并没有破产，其高层管理当局采取了断然措施，挽救了公司的命运。公司出售并关闭了近一半的工厂，将收回的现金用于清偿债务。留下的工厂都是最新、小型、高效、灵活的。公司管理当局还成功地使其生产的配件在福特的“金牛座”牌(Taurus)和丰田的“皇冠”牌这些流行轿车上获得更多的使用。到1992年，马格纳公司的销售额增加到20亿美元，盈利达到0.81亿美元。公司的股价已经回升到26美元以上。其高层管理当局声称，公司现在比80年代的业务更为集中，更重视控制，并禁止新的举债行为。 试回答以下问题 ??? 1．利用有关结构的概念，描绘马格纳国际公司在1980年和1992年的组织结构。??? 2．马格纳公司并不是唯一的一家对其组织结构进行了变更的公司。还有许多公司，甚至包括国际商用机器公司这样的大公司，也正在放弃官僚行政机构而设立结构松散的、独立的企业单位。这是为什么？ 案例简要分析 1980年，为事业部制。事业部制是西方经济从自由资本主义过渡到垄断资本主义以后，在企业规模大型化、企业经营多样化、市场竞争激烈化的条件下，出现的一种分权式的组织形式。 事业部制的主要特点是在总公司的领导下，按产品或地区分别设立若干事业部，每个事业部在经营管理上拥有很大的自主权，总公司只保留预算、人事任免和重大问题的决策等权力，并运用利润等指标对事业部进行控制。 1992年，是类似超事业部制的组织结构，直接在事业部制的基础上发展起来的。这是七十年代美国和日本的一些大公司出现的一种新的组织形式。七十年代以来，由于企业规模已发展到超大型化，总公司领导的事业部过多，管理幅度过大，因而在总公司与各个事业部之间增加了一层管理机构——超事业部，以便协调各事业部的活动，增强企业经营的灵活性。 增设超事业部的目的在于协调各事业部之间的活动，使管理体制在分权的基础上又