新奥IT战略与绩效—现状、优化思路及基本框架2012-.ppt

* 5.特殊文化检验 你需要确保这些具有特殊文化的部门和组织内的其他部门完全区别开来。 如计算机部门就是对于其他部门就是一个特殊文化部门，如何让它的特殊文化发挥出来是公司应该考虑的。 当特殊文化部门有被侵蚀的危险时，应该首先寻求无需对组织结构伤筋动骨的方法来保护这一部门的文化，比如可以委任一位高层领导来专门负责，从而给予该部门必要的地位以抵制外界的干扰。如果实在没有更好的保护措施，那么就需要改变组织结构了。 * 6.协作难度检验 需要为协作难点专门设计解决方案，比如明确由高层负责做最好决定，或者有一个部门专门负责协调工作。 大多数的协作最好由各部门通过关系网自行协调。 基于产品划分的部门和基于客户群划分的部门的争执是公司组织运作的难点，如市场部和运营部同工程部的争议。 * 7.层级冗余度检验 决策权应向一线业务部门倾斜；只有当上一级能为企业增加价值时，才保留其决策权。 如果一个层级的职能只是简单的上传或下达，那么它和相邻的层级之中，可能有一个是多余的。由于避免了这个多余层级的费用开销和负面作用，我们相信其下级部门的绩效将至少提升10%。 * 8.责任检验 要重点留意那些职责范围有重叠的部门，尤其是那些由于上级强制要求而被迫合作的部门。 要将工作重点放在那些难以就业绩进行衡量的部门上，因为有些成果，或是收集这些部门绩效数据的成本比较高。 * 9.灵活性检验 灵活性检验的目标不是测试公司有没有创新和适应环境变化的能力，而是测试组织结构有没有成为阻碍公司未来发展的绊脚石。 * 总结与共享 当发现组织设计方案有问题时，首先要想办法在尽量不对组织结构做重大调整的情况下来解决问题。 在组织设计的前期一定要确定战略，最好能够细分市场。 组织设计应重视一个关键点，就是市场和客户为导向。 协作是组织运作难点，对于协作最好由各部门通过关系网自行协调，或者由高层领导或专一部门负责。 如何更好的解决基于产品划分的部门和基于客户群划分的部门的争执是提高组织效率的重点。 避免多余层级的费用开销和负面作用，其下级部门的绩效将至少提升10%。 在很难找到衡量标准的情况下，主管经理别无选择，只有依靠主观判断来考评下级部门的绩效。 * 战略与绩效流程优化的基本框架 * 集团战略与业务单元战略（燃控股战略）的关系 * 战略管理流程及职能分配 * 战略传导 * 组织结构评估工具 * 经营与绩效指导书 * 绩效对谈机制 * 战略与绩效流程优化的总思路 * 绩效谈话理由是什么,有必要谈吗? 绩效谈话 的理由 是什么？ 通过私密谈话的方式, 体现尊重和重视 确保方向与总体战略一致， 为绩效辅导、绩效改善 提供了途径和方法 提供一对一的正式的、 深度的沟通机会 为考核结果沟通提供途径 适当频率下，时间上可行 不增加负担 季度检讨会和年度总结会 往往不设计管理问题 电话沟通匆匆忙忙 酒桌上的沟通变成客套 考核结果反馈和调整 电话沟通匆匆忙忙 战略传导 经营分析、绩效辅导 上期绩效改善 经验介绍 * 绩效谈话问题分解 如何做好 绩效谈话？ 控股总经理与 王主席 谁跟谁谈 2、谈话内容是什么 1、谈话目的、原则 4、怎么谈 5、如何保证谈话双方 的积极性 6、工具和方法 7、应用 大区总经理与 控股总经理 成员企业总经理 与直接上级 3、什么时候谈 8、技巧 * 成员企业总经理与其直接上级绩效谈话 1 王主席与控股总经理及控股总经理与大区总经理绩效谈话 2 * 绩效谈话目的 对成员企业经营思路达成共识 对上期绩效考核达成共识、鼓励优势，对不足制定改善措施。 传递总部和大区的期望、目标、价值观，形成价值创造的传导和放大 对成员企业老总的职业发展规划达成共识 1、绩效谈话的目的 2、谈话内容是什么 1、谈话目的原则 4、怎么谈 5、如何保证 谈话双方积极性 6、工具和方法 7、技巧 3、什么时候谈 * 绩效面谈十项原则 建立并维护彼此的信任 清楚地说明面谈的目的 鼓励员工说话 倾听而不要打岔 避免对立与冲突 集中在绩效，而不在个性性格 集中于未来而非过去 优点与缺点并重 该结束时立刻停止 以积极的方式结束面谈 绩效面谈的原则 * 面谈双方 上级 直接主管 成员企业 老总 业绩 负责 人 个人 职业 发展 成员 企业 代表 业绩 负责 人 教 练 员 考 评 管 通过直接主管的面谈,建立上下级正式沟通的桥梁,在集团共同利益的驱动下传达战略意图、进行绩效检讨、制定改善和发展措施 * 2、绩效面谈内容 面谈内容要点 成员企业的经营环境 成员企业经营方向 上期考核结果（过去如何、现在如何、不足） 绩效改进 下阶段绩效目标、绩效实现措施 职业发展 2、谈话内容是什么 1、谈话目的原则 4、怎么谈 5、如何保证 谈话双方积极性 6、工具和方法 7、技巧 3、什么时候谈 * 3