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（2）海德的归因理论 归因理论认为，人们的行为获得成功或遭到失败主要归因于四 方面的因素：努力、能力、任务难度和机遇。 这四个因素可以按内外因、稳定性、可控性四个维度来划分。 其中，努力和能力属于内因，任务难度和机遇属于外因；能力和任 务难度属于稳定因素，努力和机遇属于不稳定因素；努力是可控因 素，任务难度和机遇则不以人的意志为转移。 归因理论可以帮助管理者在员工工作中遭到失败时，引导员工 保持信心，以争取下一次行动的成功。 （3）亚当斯的挫折理论 挫折从有利的方面讲，它引导个人的认知产生创造性的变迁， 提高解决问题的能力。 从不利的方面讲，可能使人们心理痛苦，产生行为偏差。 为避免挫折可能导致的严重后果，在管理工作中一方面应尽量 消除引起挫折的环境；另一方面，当员工受到挫折时，应尽量减低 挫折所引起的不良影响。 四、激励实务—薪酬设计与激励 薪酬管理 绩效工资 分红 总奖金 知识工资 员工持股计划(ESOPs) Employee Stock Ownership Plans 灵活的工作日程 四日工作制 灵活的时间 轮流工作 目标管理 一个员工所接受的清楚的目标,可以使员工受到激励 1、薪酬设计的影响因素 个体因素 薪酬设计要使每个员工都有成就 感，追求组织目标的实现。 影响因素 外部环境因素 包括经济环境、社会环境、 政治法律环境及科技环境。 组织因素 薪酬设计配合组织生命周期 （创业期、成长期、成熟期、 衰退期）的不同而有所不同。 工作因素 薪酬设计需要结合考虑不同工作 质的差异，才能发挥有效的激励 效应。 2、薪酬设计的一般原则 薪酬设计的一般原则 内 部 一 致 性 原 则 外 部 竞 争 性 原 则 尺 度 统 一 原 则 动 态 激 励 原 则 简 单 明 了 原 则 3、薪酬设计的不同方式 股权激励 主要用于对高层管理者、经理人 或组织中的关键人才进行长期 激励。 设计方式 业绩薪酬制 预先设定目标，利用绩效评价 手段进行测量，然后根据评估 结果分配报酬。 激励薪酬制 又称可变薪酬，是因组织成员部 分或完全达到某一事先制定的工 作目标而给予的奖励。 基于能力的薪酬制 奖励员工获得与工作相关的能 力、知识或技术，而不是奖励 他们成功的工作绩效。 * * * * 第七章 激励 第七章 激励 引例 第七章 激励 某贺卡公司的老板经营有方，虽然只有12位员工，但老板使他的公司生意兴隆，人均利润已超过100万元，老板在事业发展的顺境中，为了更好地激励员工，开创美好的未来，他决定在即将来临的6、7、8三个月的星期五也成为休息日，从而让员工共享公司的成功，并且使员工感受到公司对他们的关怀，使他们有更多的休闲时间。这样一周4天工作制，而让员工所得到的薪水与五天工作制相同水平。在这个决定实施一个月后，一位深受老板信赖的员工和老板透漏，说他宁愿加薪，而不是更多的休息日，而且这位员工认为其他员工和他的想法一样。他的意见使老板十分惊奇，因为他的公司员工的薪水已经超过了当地的平均水平的30%，如果他是普通员工的话，他宁愿选择4天工作制，而不选择加薪，所以他以为他的雇员也是这样想的。公司的老板很开明，接下来他便召开了由所有员工参加的大会，问下属是愿意加薪还是愿意4天工作制？ 调查结果 “多少人赞成继续实行四天工作制？” —— 6只手举了起来。 “多少人更愿意得到奖金？”——另外的6只手举了起来。  假如你是其中一位员工，你怎么选择？假如你是老板你将怎么办？ 这个案例说明了什么？ 一、激励的本质与目的 （一）激励的含义 激励是为了特定目的而去影响人们的内在需要和 动机，从而强化、引导或改变人们行为的复杂过程。 1．激励的目的性：实现组织目标； 2．途径——通过影响人们的需要与动机，进而影响行为。激励 后产生主动、自觉的行为； 3．激励是一个持续复杂的过程。 一、激励的本质与目的 （二）激励的本质 激励的实质就是通过设计一定的机制，对组织成员的需要和动机施加影响，从而强化、引导或改变人的行为，使个人与组织目标最大限度地一致起来。 （1）激励的基本出发点：对管理中人性的理解和把握 （2）激励的过程 满足感 结果 结果 不满足感 个体的基本行为模型 需要 动机 行为 目标 心理紧 张引发 导致 达到 积极反馈 消极反馈 激励可以看成这样一种过程：即从满足人的多层次、多元化“需要”出发，针对不同个体设定绩效标准和奖酬值，以最大限度地激发组织成员的工作“动机”和热情，调动个人的精神动力，使他们按照组织所要求的“行为”方