三维度推行绩效管理-讲解版.pptVIP

绩效考核中的角色分工 思考一： 指标是不是越多越好？ 如果是公司级指标但不可控怎么办? 某企业的销售指标为什么完不成？ 思考二:绩效设计中的假设理论 人人都考100分怎么办? 发生这个问题他不说怎么办? 实战案例分享 文化要素的释义与解析 成为行业领跑者 愿景 价值观 使命 为上下游客户服务 能力要求：责任心、成果导向、执行力 行业专业知识、客户服务意识 能力要求： 团队合作、沟通能力、学习 能力、创新能力 创新 --- 专业 --- 通过建立能力素质模型设计能力素质类指标 服务意识 公关能力 沟通能力 专业知识 协调能力 团队合作 分享:能力素质中的特质 各岗位序列能力与行为描述 B 跟进商品的准时到达客户的情况 B 做事情要有头有尾 岗位责任心 A 了解更多的与专业产品相关联的知识 A 遇到困难，能够积极思考，想尽办法克服以达到预定的工作目标 B 工作自觉，及时完成工作任务 工作主动性 A 对好的信息加以分析和提炼 B 对整理好的相关信息及时反馈 B 对各种业务信息，进行分类整理， 信息整理能力 B 经常与业务人员进行观点和意见的交换 B 能明晰上司的工作安排，并按要求完成 管理沟通能力 自评 上级 自评 上级 员工 员工 评分 评分 行为等级 行为范例 能力素质名称 成功推行能力素质评估的三种模式 反省会 答辩会 委员会 实战分享：工具方法善用不误用 赞成 不赞成 自然分布 上下级考核 下属总结或沟通适度就好 强制分布 关联考核 360度考核 下属自评 越级考核 第三讲 绩效推行拿来就用的十二个技巧 一、先做激励后做绩效：激励措施 二、让制度转起来 三、用数据说话 四、学会定规则 五、获得一把手的支持：学分制、证书 六、先做计划兼顾变化 七、借力使力不费力 八、由点到面、由内到外 九、关注关键人物的影响力 十、为他人着想 十一、把自己的意见变成大家的意见 十二、造势 成功模式分享—绩效学分制、证书 受训人员应达到85分以上方可通考试 1 理论、技能结业考试 结业考试 8 受训人本人应通过实操测试并指导相关人员 1 信息系统操作 7 数据提供表单设计 1 表单填写 6 受训人员需通过 1 绩效模拟考核 5 现场实操模拟 1 绩效面谈与改进技巧 4 指标定义、标准、权重、计算方法、信息提供 1 绩效考核指标体系设计 3 1 价值树指标分解 绩效考核实操技能类 2 各部门经理负责部门员工培训 1 激励性绩效体系设计 绩效管理理论类 1 备注 学分 课程名称 课程类别 序号 绩效推行中如何明确总经理的期望 公司绩效推行计划 全面实施绩效前必须做好的三件大事 绩效模拟发现的五大类问题 绩效与薪酬的对接—员工关注的焦点 第四讲 绩效模拟的驻足思考—问题、问题还是问题 总经理的期望 设备设施 客户市场 月度目标 现状分析 年度目标 目标分解构想 公司绩效推行计划 全面实施绩效前必须做好的三件大事 绩效培训 上司认可 推行计划 绩效模拟发现的五大类问题 管理基础 绩效技 术问题 理念问题 责任问题 管理瓶颈 拿出薪酬的哪个部分进行考核 绩效与薪酬的比例 财务无法统计数据怎么办 --- 绩效与薪酬的对接—员工关注的焦点 什么是绩效面谈 月度绩效面谈十步曲 量身订做员工的绩效改进计划 绩效的述职会、现场会及专题会 绩效面谈中的实战问题 第五讲 物业行业更需要绩效面谈 主要反映在绩效考核结果出来之后，将考核结果交与被考核者签字确认时进行的面谈和双向沟通，以激励下属不断进取，改进提高。绩效面谈对企业、对员工有什么好处？ 什么是绩效面谈 找出问题根源 探讨解决思路与办法 明确企业需匹配资源 约定绩效改进时效 现场演练：如何与项目经理、部门主管进行绩效面谈 1、良好气氛开场 2、介绍绩效面谈的流程、时间 3、告知考核结果——技巧性 4、对员工表现做出整体评价——因人而异、让员工自己说 5、倾听员工的心声 6、就员工提出的问题及要求给予解释和答复 7、帮助员工分析影响绩效成绩的主要原因 8、制定绩效改进计划 9、简要回顾面谈内容——激励员工 10、整理面谈记录 量身订做员工的绩效改进计划 绩效改进措施/计划： 部门工作记要及会议总结由张三撰写，王五同志对其进行指导；从图书室借阅《公文写作》书籍进行学习和提高 参加《时间管理》的培训，每日下班前或每周未拟定下一阶段的工作计划并排序。 考核人：张三 被考核人：李四 2003 年 10 月 09 日 个人培训发展需求 能有更多机会参加集团和外部专业培训机构的学习或交流。 熟悉并掌握公司人力资源工作实操。 增加公文写作能力。 原因分析： 理科出身，以往工作经历中很少亲身参与公文写作，对公文标准缺乏认识； 工作缺乏计划性，有一件就完成一件