第五章 信息系统与流程再造.pptVIP

第五章 信息系统与流程再造 学习完本章后，你应该： ——掌握业务流程、业务流程再造等基本概念； ——了解业务流程再造的基本内涵以及BPR理论在90年代出现的原因； ——掌握业务流程再造的原则与实施BPR的要点； ——充分认识到EPR与BPR的结合的必要性与必然性。 背景 18世纪亚当·史密斯(Smith)的“劳动分工原理” 19世纪弗雷德里克·泰勒(Frdick Taylor)的“制度化管理理论”，即强调按专业化分工。 亨利·福特(Henry Ford)将其用于福特公司的汽车生产，形成了汽车流水作业线，使生产效率倍增; 阿尔弗雷德·斯隆(Alfred Sloan)将其用于通用汽车公司的组织经营管理，形成了层层上报的金字塔式组织结构，加强了部门管理。 此经营管理模式存在的问题 （1）专业分工过细 例如美国一家大型保险公司，随着业务的迅速发展和管理工作的日益复杂化，客户索赔竟然要经过250道程序，结果客户怨声载道，客户数量不断下降。 （2）职能部门分离 （3）组织机构慵肿 （4）员工技能单一 第一节 业务流程再造（BPR） 对于企业的活动，可以由两种不同的方式来进行整合： 一是按活动的相同性或相近性，将从事相同或相近职能的人合在一起，形成职能型群体； 另一个是将为完成同一个目标或任务而进行的一系列相关活动的人合在一起，形成流程型群体。 不同方式的利 在职能型群体组织中：群体成员承担着同样的工作，群体的管理者是该领域中的专家，群体成员与管理者有着相同的工作态度和价值取向，因而彼此之间有较大的融洽性，管理工作相对简单。 在流程型群体组织中：群体成员从事的是不同但在同一目标下相互有关联的活动，每一成员可能是不同领域中的专家，他们的共同参与能使工作中出现的问题得到快速解决，因此完成工作的效率高，且对外界的反应也快。 不同方式的弊 在流程型群体组织中：由于各成员工作性质不一、专业不同，工作中的沟通与协调比较困难，群体的管理工作难度较大，对管理者的要求也较高。 在职能型群体组织中：一个完整的工作流程要跨越多个职能部门。 例如 在一个制造型企业中，顾客订单落实的流程，就要跨越销售部门、生产部门、财务部门等几个部门，使这一完整的业务流程被这些职能部门的若干单位分割得支离破碎。 每一个职能部门所从事的工作，对一个完整的流程来说只是其中的一部分，这样容易使各部门只完成自己的工作，而不关心与其他部门的衔接，结果势必是各部门的工作可能是高效的，但整个流程的运作则是低效的，而且这种低效有时竟能达到令人难以忍受的程度。 业务流程再造的提出 哈默（Michael Hammer）与钱皮（James Champy）先生提出了业务流程再造（Business Process Reengineering，简称BPR）的理论。 公司应该在诸如成本、质量、服务和速度这些关键的指标方面实现剧烈的改进，而对业务流程进行的根本的再思考和激进的再设计。 按照他们的观点，企业是可以通过流程来运作的。 许多企业获得了新生，如IBM、惠普、沃尔玛、宝洁、FORD等等。 背景 业务流程再造是近年国外管理界在全面质量管理（TQM）、准时生产（JIT）、工作流管理（WORKFLOW）、团队管理（WORKTEAM）、标杆管理等一系列管理理论与实践全面展开并获得成功的基础上产生的。 是西方发达国家在世纪末，对已运行了100多年的专业分工细化及组织分层制的一次反思及大幅度改进。 在托夫勒的《第三次浪潮》一书中，对“大就是好”的大规模生产时代，进行了最详尽的描述，对作为西方大规模工业化成功前提的专业制分工及组织分层制进行了批判，并预言其时代的终结。但十多年过去了，大企业并未消失，而是采用了BPR及其他先进思想使自己获得了新生。 一、BPR的定义 1990年美国前MIT教授哈默在“Reengineering Work：Don‘t Automate，But Obliterate”（《Harvard Business Review》，哈佛商业评论杂志）一文中最先提出了BPR的概念。 哈默与CSC Index的首席执行官钱皮于1993年发表了《公司再造——企业革命的宣言》（Reengineering The Corporation——a Manifesto for Business Revolution），在书中正式对BPR给出了定义。 定义 业务流程再造工程是对企业的业务流程（Process）作根本性（Fundamental）的再思考和彻底性（Radical）重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著性（Dramatic）改善，使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变革(Change)为特征的现代企业经营环境。 在这个定义中，“根本性”、“彻底性”