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流程基本概念 一.流程的定义（Process） 二.流程六要素 三.流程的特征 五.流程的分类 六.流程的范围与规模 流程管理基本概念 一.流程管理的定义（Process Management） 二.流程管理不是管理的全部 ——流程切入、关注全程 二.流程管理不是管理的全部 三.理解增值 四.流程管理的三个层次 六.基于流程的组织结构 传统组织 vs. 流程型组织 八.BEP(构建卓越流程)方法论模型（黄艾舟、梅绍祖） 流程优化方法 流程管理体系架构---优化流程 流程优化可以从哪里切入？ “清除、简化、整合、自动化”，英文对应“E（Eliminate）、S（Simplify）、I（Integrate）、A（Automate）”，可以简称为“ESIA”，是减少流程中非增殖活动以及调整流程的核心增殖活动的实用原则。 E（Eliminate）: 清除 主要指对企业现有流程内的非增值活动予以清除。非增值活动中，有一些是不得已而存在的，而另一些则是多余的，我们所清除应该是多余的非增值活动。因而在进行设计流程时，对流程的每个环节或说要素，可以思考“这个环节为何要存在？” “这个流程所产出的结果是整个流程完成的必要条件吗？” “它的存在直接或间接产生了怎样的结果？”“清除它会解决怎样的问题点？”“清除它可行吗？”。通过一系列的问题，来着手判断是否是非增值环节，是否是多余的，它的存在产生了怎样的不利影响，而清除是否可行。如何消除或最小化这些活动，同时又不给流程带来负面影响是重新设计流程的主要问题。 E（Eliminate）: 清除 ◆过量产出。超过需要的产出对于流程而言就是一种浪费，因为它无效地站用了流程有限的资源，在一定意义上，它带来的问题是增加库存和掩盖问题。 ◆活动间的等待。指流程内任何时刻由于某种原因导致的对人或物的等待。带来的问题是造成待处理文牍和库存物品的增加，通行时间加长，追踪和监测变得更加复杂，却几乎未增加顾客价值。 ◆不必要的运输。任何人员、物料和文牍移动都要花时间，浪费了员工时间，增加了成本。 ◆反复的加工。在公司运营流程的实际运作中，很多产品或是文件会被处理多遍。那么这些处理增值吗？如增值是否由于产品设计不佳或是由于流程不完善？ ◆ 过量的库存。不但指物品的库存，还包括流程运营过程中大量文件和信息的淤积。 ◆缺陷、失误。一般来说，产生故障的原因除了人员，很大原因在于流程结构的原因。 ◆重复的活动。如信息需要重复的录入，而运用了数据库共享技术就可以在整个价值链的任何一点上输入，为整个价值链共享。 ◆活动的重组。是指相似的活动在处理上有部分不同时，为了适应某些特定的习惯就采取不同流程方式，造成流程资源的浪费。这种活动应进行清除与重组。 ◆ 跨部门的协调。跨部门的协调已经成了本位主义，官僚作风的一个代名词。应加强流程的整体观，进行职责的重新定义。 S（Simplify）: 简化 在尽可能清除了非必要的非增值环节后，对剩下的活动仍需进一步简化。一般来说可从下面各方面进行考虑。 ◆表格。许多表格在流程中的运作中根本没有实际作用，或表格设计上就有许多重复的内容。根据重新设计表格和IT技术的介入，可以简少不少工作量。减少不少环节。 ◆程序。在原有流程设计时，通常认为流程内员工的信息处理能力非常有限，因而一个流程通常被割裂成多个环节，以让足够多的人来参与流程任务完成。通过IT手段运用，对于信息处理能力得以增加，可以简化流程的程序，整合一些工作内容，提高流程结构性效率。 ◆沟通。简化沟通，避免沟通的复杂性。 ◆物流。虽然大部分物流的初始设计都是自然流畅且有序的，但在使用过程中为了局部改进而进行的零敲碎打式的变动，在很大程度上，流程变得低效。有时，调整任务顺序或增加一条信息的提供，就能简化物流 I（Integrate）: 整合 对分解的流程进行整合，以使流程顺畅、连贯、更好地满足顾客需求。 ◆活动。赋权一个人完成一系列简单活动，将活动进行整合，从而可以减少活动转交的发错率和缩短工作处理时间，实现流程与流程之间的“单点接触”。 ◆团队。合并专家组成团队，形成“个案团队”或“责任团队”。这样使得物料、信息和文件旅行距离最短，改善同一流程上工作的人与人之间的沟通。 ◆顾客（流程的下游）。面向客户，和客户建立完全的合作关系，整合客户组织和自身的关系，将自己的服务交送于顾客组织的流程。 ◆供应商（流程的上游）。消除企业和供应商之间的一些不必要的官僚手续，建立信任和伙伴关系，整合双方的流程。 A（Automate）: 自动化 对于流程的自动化，不是简单以自动化完成就可以了，事实上，许多流程，计算机的应用反而使得流程更加复杂和烦琐，因而是在对流程任务的清除、简化和整合基础上应用自动化，同时，任务的清除，简化