EVA及企业和员工绩效管理设计.ppt

(一)平衡计分卡 平衡计分卡 创立人 罗伯特 ·卡普兰 戴维 ·诺顿 背景 美国企业的离奇倒闭 (二)关键业绩指标 目标管理法 工作分析法 关键事件法 因素排序法 强制分布法 公司绩效指标 部门绩效指标 团队绩效指标 个人绩效指标 (一)怎样解决分公司压低标准值的问题 (二)绩效管理改造成功与否的因素 (三)如何设计绩效管理体系才能得到广大员工的认同和支持？ (四)360度考核利弊 (五)绩效管理制度设计主要内容 (六)设计绩效管理制度前需要考虑的问题 (一)怎样解决分公司压低标准值问题 信息不对称造成集团企业对分子公司考核标准的制定十分困难 1.年度绩效目标制定的3种形式 （1）由公司总部制定 （2）由分子公司制定，报公司总部审批 （3）由上下协商制定 2.公司年度绩效目标制定 3.联合利润基数确定法 —委托人与代理人绩效目标的均衡 HU绩效考核法口诀： 各报基数 算术平均 少报罚五 多报不奖 超额奖七 (二)绩效管理改造成功与否的因素 (六)设计绩效管理制度前需要考虑的问题 绩效管理是做什么用的？ 企业制定了明确的战略发展目标了吗？ 员工是否清楚自己的权力与责任？ 谁该对绩效管理的失败负责？ 企业是否为推行绩效做好宣传贯彻的准备？ 考核结果达到最大化激励员工的目的了吗？ 企业持之以恒地执行了绩效管理制度了吗? 企业是否建立了高效的“绩效文化”？ 战略目标分解 量化管理指标 可控部分衡量 重点活动衡量 上下认同领域 世界500强企业采用 关键业绩指标提取原则 具体性 可度量性 可接受性 工作相关性 时效性 (三)绩效评价五种方法 四、部门和员工绩效考核表设计 基本要点： 1.确定战略目标(基础) 2.完善部门工作说明书(基础) 3.战略确定绩效考核指标(方法一) 4.职责分解绩效考核指标(方法二) 5.HR部设计各部门绩效考核指标(操作一) 6.各部门设计本部门绩效考核指标(操作二) (一)部门绩效考核表设计 战略确定绩效考核指标 高层头脑风暴法 公司使命和愿景 公司战略 公司战略支持系统 公司关键成功领域 以现行考核指标为基础 提出框架 公司关键绩效指标 鱼骨图法 二 一 部门一 部门二 部门三 团队与个人 职责分解绩效考核指标 制定培训指导手册 培训各部门梳理本部门KPI HR部到各部门调研初步确定KPI 以初步KPI为基础，进行高层平衡 确定各部门KPI 公司主管领导 主要部门负责人 HR部和各部门如何设计 绩效考核指标 基本要点： 1.具有部门绩效考核指标体系 2.完善岗位说明书 3.三个考核方面 4.两种考核层级 (二)员工绩效考核表设计 员工绩效考核指标 员工绩效考核指标体系 业绩考核 时效 质量 数量 行为考核 协调性 主动性 工作态度 责任感 能力考核 判断力 专业知识 理解力 合作能力 五、需要注意的管理问题 预报年度 目标预算值 每年底，各单位提出次年度业绩考核指标预算值，原则上不低于前三年考核指标实际完成值的平均值，并好于上年 核定年度 目标预算值 签订目标 责任书 总部各考核责任部门根据公司总体目标，审核并提出修改意见，经公司业绩考核领导小组审议后报公司班子审定 在每年年初公司年度工作会议上 ，公司总经理与各单位主要负责人 签订年度目标责任书 成功因素 领导重视、认识统一 管理基础好，管理人员素质高 理论应用切合企业实际 有信息管理平台 有执行到位的决心和措施 企业战略不清，领导未参与 上下左右不理解、不接受新管理观念 绩效指标体系构建不符合企业实际 缺乏信息管理平台，手工操作难以应付 执行力差，有制度不照办 不成功因素 (三)如何设计绩效管理体系才能得到广大员工的认同和支持？ 计划 检查 报酬、运用 辅导 员工 主管 反馈沟通 反馈沟通 员工 主管 反馈求助 反馈指导 员工 主管 反馈说明 反馈纠偏 员工 主管 反馈改进 反馈鼓励 重点强调：持续沟通，绩效管理的生命线 (四)360度考核利弊 在一个单位内由谁来考核员工最为合适 ? 在考核中，360度的考核有什么利弊？ 哪些指标适宜实行360度考核？ (五)绩效管理制度设计主要内容 绩效管理部门 绩效管理原则 绩效管理实施的方式 考核周期 考核指标体系 考核权重 考核结果 绩效工资的计算 考核面谈与反馈 考核结果的应用 * * EVA及企业和员工 绩效管理设计 HR高级培训班 目 录 一、经济增加值(EVA) 二、绩效管理中存在的主要问题 三、绩效评价理论工具：BSC、KPI 及五种方法 四、部门和员工绩效考核表设计 五、需要注意的管理问题 一、经济增加值(EVA) (一)国资委全面推行EVA (二)EVA及实质 (三) 增加EVA增值的途径和策略 (四) EVA