浅谈管理关键人力资本.docVIP

浅 谈 管 理????一、三种员工????企业或者说公司一共会有三种员工：第一类是忠诚的、敬业的员工。他们对负责且投入，而且生产效率非常高。这既是的关键人力资本，他们往往是决定整个效率，产出、盈亏和成败的主要因素。第二类是所谓的有从业人员的员工。他们对工作不是充满热情，也不是消极怠工，却缺少情感和激情的投入，只是对得起那碗饭，?中绝大多数人属于这种类型，传统的管理做法在设定企业的业绩目标、政策和管理的条件时，往往以这部份人为标准。第三类是怠工的员工。他们心理上与组织脱节，人在心不在，出工不出力，做出的贡献实际上有破坏和瓦解性，是一种负值的贡献率。在优胜劣汰的制度下，怠工的员工往往会被淘汰????一个?应该关注敬业员工和怠工员工的比例，同时挖掘从业人员员工的潜力。根据经济学中著名的“帕累托效率法则”，即80/20效率法则，一个?的生产效率和未来发展，少数（比如20%）关键性的人才往往起了80%的作用。而敬业员工往往就是这种“关键少数”成员，这也正是本文开始那位应聘成功者主要着重管理公司主要员工的理论依据。如上所说，第二类的从业人员员工由于占大多数，往往会成为公司或者?的真正的标准。他们其中有些人之所以陷入了平庸，可能是因为才干和工作匹配都不够。因此，管理者应该更愿意把中间的人当成是从有潜力变成敬业员工的预备队。管理方式的改变完全可以提高人力资本的使用价值和价值。制度是资本，是生产力的创造者。通过构建或创新管理制度，完全有可能提高组织中人力资本的生产力。????因此，“关键少数”成员并不是一成不变的，特别是在跳槽率日益增加的情况下，如何留住“关键少数”成员，如何培养“关键少数”成员显得尤为重要。???二、?提高“关键少数”成员的竞争力????激励源于需要，按照亚伯拉罕·马斯洛的需要层次理论，关键员工的需要已不仅仅限于经济水平，而是更看中自我实现需要和尊重需要，因此，只有提供满足这些需要的条件和机会，才可能产生有效激励。确定的、令人满意的个人职业发展计划；发挥潜能、实现个人价值。????有潜力、能力强、意愿高的关键员工能够给企业的人力资源成本减少很多，他们往往乐于接受工作的挑战，喜欢适应不同的工作岗位的工作。给他们提供更多的培训使他们能够掌握更多的技能，在实际工作中能够改善?的效率，把他们培训好了，他们可以一个人胜任两个人甚至三个人的工作，在团队中起到领头雁的作用，这样对于公司的人力资源的成本将降低很多。????高收益和高风险相伴而生，企业中关键性人力资本不仅是高产出的资本更是高风险的资本。但是如果能对风险加以有效的控制和管理的话，由风险所带来的损失是可以大大降低的。这就需要建立有效的收益权的实现机制，防止人员流失所带来的损失。在目前的条件下，投资方与被投资方自愿选择，签约投资（与接受企业安排的出国进修、在职专项技能培训的成员事先签订合约），履约使用，违约赔偿，应该是组织维护收益权的最佳选择。????三、“皮格玛利翁”效应激励????希腊神话里的雕刻家皮格玛利翁钟情于自己雕刻的女神，在他虔诚的守护下，这个雕像竟真的变成了活人，并做了他的妻子。心学家借用这个神话故事，把对别人寄予深切的期望，使之成为对方的内在动力，从而收到变期望为现实的神话效果，称作“皮格玛利翁”效应。????人力资本有自学习功能的使用的价值增值性。但是，人力资本的自学习活动，并不一定沿着企业所希望的方向发展，使用价值的增加也不一定能够满足企业发展的需要。因此，为了保持、扩大或者赢得生存与发展空间，企业必须采取措施，不断提高“关键少数”成员组织专用性人力资本的竞争力。专用性人力资本，可以通过挑战性实际工作的“锻炼”和专用性技能的“培训”两条途径来获得。在锻炼与培训过程中，应该注意发挥“皮格玛利翁效应”，即要相信、鼓励、支持、肯定受训员工。常对他们说：你行！你能做到！你一定会成功！来激发员工的斗志，从而创造出惊人的效益。????在一个企业中，如果管理人员对下属的期望高，其下属的表现就可能是优秀的；反之，其表现将是不佳的。皮格玛利翁效应能促使受激励者化压力为动力，快速适应岗位需要。日本东芝曾坚持“尊重人就得委以重任”的用人原则。有十分之才，交给十二分之重担。正是这种信任式的管理法，使东芝获得了快速发展。????当下属出现失误时，更需要皮格玛利翁效应的激励。因为失败是有教导性的。真正懂得思考的人，从失败中学到的东西和成功一样多。美国石油大王洛克菲勒的助手贝特福特有一次因经营失误使公司在南美的投资损失了40%，贝特福特正准备挨骂，洛克菲勒却拍着他的肩说：“全靠你处置有方，替我们保全了这么多的投资，能干得这么出色，已出乎我们意料了。”这位因失败而受到赞扬的助手后来为公司屡创佳绩，成为公司的台柱。????在锻炼与培训过程中，更应该注意成本收益分析，争取收益最大化。如果人力资本产权