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浅谈企业人力资源绩效考核问题与对策 一、绩效考核的概述 1.绩效考核的内涵 绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析评价反馈的工程。绩效考核主要具有三方面的性质，包括绩效的优劣不是取决于单一因素，而是受制于主客观的多种因素的影响的“多因性”、沿多种维度和方面去分析和考评绩效的“多维性”和员工的绩效是会变化的“动态性”。 绩效考核通过考核员工的“绩能德勤”， 来相应评价员工的工作效率和效果、员工的能力素质、思想政治素质、道德素质、心理素质以及员工的工作态度。 2.绩效考核的意义 绩效考核是绩效管理的主要内容之一，公开开放地为绩效管理定期化、制度化的反馈管理信息，是有效管理员工的基本手段。经过绩效考核可以对员工进行全面了解，从而通过对其能力与专长进行判断，找到其适合的岗位，达到分尽其才、因岗配人的效果。再次，绩效考核可以激励员工，有效的促进员工的成长。因此研究绩效考核具有重要意义。 二、企业人力资源绩效考核存在的问题 1.绩效考核中被考核对象的问题 绩效考核中被考核者对绩效考核体系的认识不足，被考核者对绩效考核的原因以及目的没有明确的了解，认为这只是人力资源一个部门的事，其他被考核部门只是协助、配合其做好相应工作了即可。因此在自评与他评中会出现一些非客观并有失公正的行为。这些问题的出现大大影响了绩效考核的成绩，背离了绩效考核的初衷。 2.绩效考核中考核者的问题 企业人力资源部门组织的考核，担当考核的评估者素质高低不一、良莠不齐，对考核的结果也会出现很大的影响。考核主体和考核方法选择不当，且，如果没有对评估者进行相应的考核培训，评估者就不具备相应的考核资质，考核者的态度容易不乐观，难以做到公平公正的考核。比如，被考核者自己担当评估者时，与上级的评估结果往往不同容易引发矛盾；还可能会隐瞒或夸大实际情况，容易给自己打高分。 3.绩效考核体系自身的问题 首先是缺乏公正的考核制度。其次，绩效考核体系的建立不完全，没有经过全体员工沟通，绩效目标、绩效考核指标和绩效考核标准与企业的实际情况不符，同时因为企业一直在发展和变化，而考核体系却没有跟上企业的发展，调整不及时。最后，对于绩效考核结束后产生的结果，理应将考核结果公布，实现上下级的双向互动沟通，共同制定以后的工作方案。 三、人力资源绩效考核对策 1.培养企业正确对待绩效考核的意识，绩效考核需要企业领导者、考核者、被考核者等所有企业人员的理解和支持。 首先对于领导企业，绩效考核从一定程度上来说，需要高层人员的大力支持，所以就要求企业领导也要了解绩效考核的基本知识和基本流程。企业领导应用一种新思维去看待绩效考核，把考核工作上升到战略高度。其次，对于绩效考核者，考核主体应当对员工在考核指标上的表现最为了解，要对绩效考核的目的、意义、考核体系、考核标准等等有深入的了解和把握，正确把握被评者的工作情况，保证正确的工作方向，选择合适的考核方法，才能对其他员工进行考核，同时要积极主动获得领导支持后对被考核者做好充分的培训，并监督其填写考核数据的真实性，让其对绩效考核有有更好的认识，才能充分发挥绩效考核的意义和价值。对于绩效考核者要时刻提升自己的考核素质，在考核者秉承客观公平的原则，建立值得信赖的考核体系，才能称得上是一个合格的考核者。最后，对于被考核者，计较考核关乎自己的切身利益，理应给予更多的关注，积极参与有关绩效考核的培训，了解绩效考核的目的和意义，将自身的个人目标与企业目标结合起来，通过绩效考核结果发现自己工作中存在的问题，与上级主动沟通，共同提出相应的改进措施，进一步提高工作效率，从而提高自身的能力和素质，与企业实现双赢的结果。 2.建立公正开放动态的绩效考核制度 尽量保证建立公正合理的考核制度，排除客观因素对结果的影响，主要是考核方法。主要的考核方法有比较法、量表法和描述法。 3.制定客观明确的考核标准 在绩效考核中，应保证向所有的考核对象提供提供明确的工作绩效标准，完善企业的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以理服人。绩效考核内容要素必须根据工作分析而设，即由岗位职责及岗位对员工的素质要求确定哪些是完成工作所必须的绩效要素。绩效考核标准要明确：考核指标尽量以可量化的、可实际观察的为主，同时应尽量简洁，否则会加大考核组织者的工作负荷；在确定考核指标时，要充分考虑企业自身的特点，建立有针对性的、切实符合企业管理要求的指标体系，考核体系应大体上确定工作任务完成的数量与质量的评价标准。 4.注重绩效考核反馈 绩效反馈主要目的是为了改进和提高绩效，所以只有及时的反馈，使被考核者知道自己在过去工作中取得何种进步上尚有哪些方