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有效地管理人员3 及时的有效沟通 有效沟通的典型定义： 信息的交换 传递信息的行为或例子 口头或书面的消息 有效表达思想的艺术 个体之间通过一套共同的符号系统交换思想的过程 沟通是交换信息的过程，沟通可能是： 书面正式的； 书面非正式的； 口头正式的； 口头非正式的。 项目执行情况分析 项目执行情况分析指标 大项目/子项目管理 核心是… 如何结束 …… “Remember, you have not finished the work until you finish the paper work.” 结束项目-文档1 结束项目-文档2 结束项目-文档3 NO.3 补充问题 项目管理方法论1 项目管理 全面质量管理 风险管理 并行工程 变更管理 21世纪各种方法的整合 项目管理方法论2 2000-2010年 整合过程 供应链管理 业务处理方法 可行性研究 成本收益分析 资金预算 现在的整合过程 1990-2000年 整合过程 项目管理 全面质量管理 风险管理 并行工程 变更管理 项目质量管理1 1.对质量认识的变化：质量领导和质量项目管理 2.质量改进的不同方法：Deming、 Juran、Croby 3.7个质量控制工具： 识 别 分 析 数据表 帕累托 分析 因果分析 趋势分析 柱状图 散点图 控制图 项目质量管理2 节约 外部失败 内部失败 评估 预防 总质量成本 非项目驱动型组织：盈亏是通过垂直线和职能线衡量的。资 源优先分配给创造收入的职能活动，而不是项目。 非项目驱动型组织 非项目驱动组织难以实施项目管理的原因： 项目也许凤毛麟角。 并非所有项目都有相同的项目管理要求，所以他们也不可能统一管理。 行政主管没有充足时间去亲自管理项目，但又不下放权利。 由于一项决议要通过、垂直指挥链，所以常常被延误，以至于项目在职能部门滞留太久。 项目人员是在“地方化”的基础上配备的，所以组织中只有一部分人能理解项目管理并看到系统运作。 非项目驱动型组织 授权给 项目经理 高层管理者的干涉 管理层对项目如何运作缺乏了解 在人际交往技巧方面缺乏培训 很多问题需要很长时间才会表现出来， 这会引起解决问题的高成本，并导致项目风险上升 矩阵实施中的 冰山一角并发症 在所有组织中出现，但 在非项目驱动型组织 中最为常见。 NO.4 附录 PMBOK的五大过程（时间逻辑） 启动过程 计划过程 控制过程 执行过程 结束过程 PMBOK的知识领域 Question answer * 1.PM很大程度上是一门实践（艺术），而不是一般的定量（分析）；强调的是实践。 2.培训的目的是抛砖引玉，让大家有一个概念。 3.第一次培训强调的是连贯，有一点效果。 * * 以上到20世纪60年代为止，PM都还只是在企业内维持了非正式的项目管理。70及80年代建立了正式项目管理程序，变量为任务的复杂想和活动的规模。对低技术的制造业，依靠直线经理间良好的工作关系，非正式的项目管理或许在资本设备或设施项目发展方面是很有效的。 PM必须的管理技巧 做好项目经理，你必须具备以下几个技能： 领导能力和管理能力 交流能力 交流是信息的交换。 谈判能力 解决问题的能力 问题可能是技术的、管理的或人际的，问题的解 决就是关于问题的确定和决定所形成的一种组合 对组织的影响力 关于“让某事发生”的能力 PM的领导和管理能力 项目组织1 项目组织2 项目组织3 项目组织4 项目组织5 项目组织6 组织对你的影响 开始进入 项目管理操作 …… 计划和控制 系统层 公司层 SPECS SOW WBS PERT/CPM 时间 成本 质量 可靠性 …… 自然状态 支付表 战略 管理者决策 目标/目的 工作描述和指令 网络时序安排 主/详细进度计划 预算 时间/成本/质量追踪 系统报告 项目计划和控制系统 怎样做计划 …… 计划步骤1—确定目标1 确定项目目标，你需要定义： 根据客户需求概括的项目目标 要求的最终产品 以下几个方面相对重要性—质量、进度、成本和 其他指标如风险 对项目的约束条件，如资源、其他相关联项目等 计划步骤1—确定目标2 一旦明确定义了目标，必须考虑下列4个问题： 什么是满足目标工作的主要因素，这些因素是如何 相互作用的？ 哪些职能部门将承担完成这些目标和主要因素的工 作要求的责任？ 有所需要的公司和组织的资源吗？ 什么是项目要求的信息流？ 必要的信息要求 这些信息要求有： 工作说明（SOW） 项目规定 里程碑进度计划 工作分解结构（WBS） 步骤2--里程碑进度计划 里程碑计划包括下列信息： 项目开始时间 项目终止时间 其他重大事件 资料项（交付和报告） 步骤3--WBS 步骤4—