可行性研究项目管理情景练习26.pptVIP

项目管理情景练习 冯涛 背景 你现任BT电子系统开发公司的项目部经理，该公司是一个矩阵式组织结构，项目团队成员来自几个不同的部门。你刚刚被任命接管一个项目的项目经理位置，这个项目是给某省的一个国际会议中心设计安装智能系统。这是一个总额超过千万的项目，在这个大项目里还有许多子项目。整个项目的总工期是2年，在你接手时项目已经处于执行阶段。 情景1 你曾在一家有着丰富项目管理实践的公司A工作，虽然你现在服务的这家BT公司有自己的程序，但是你更熟悉原来那家公司的程序。你应该： A．使用公司A的方法，但是包含公司B的所有程序。 B．使用公司B的程序并开始对它们进行升级更新。 C．与公司B的变更控制委员会讨论变更。 D．通过分享公司A的程序的好的方面以讲道德的方法 与其他程序互动。 情景2 你的上司（研发副总裁）把项目的成功定义为提供开发的“最新技术”。市场营销副总裁的定义是“世界级的实践”，而工程设计副总裁(他是这个项目的客户)主要关注的是新特性。你应有的态度是? A．确保要求的定义是可测量。 B．集中精力于新特性。 C．确定需要新特性的额外项目干系人，以便朝那个方 向平衡。 D．集中精力把项目做成最新技术。 情景3 你的前任项目经理在离职前告诉你项目之所以能够按照进度执行，是因为他在不停的施加压力、推动团队工作。作为新上任的项目经理，你应该做的第一件事情是什么? A．检查风险状态。 B．检查成本绩效。 C．确定管理策略。 D．告诉团队你的目标。 情景4 在你接收着个项目团队的开始，你对项目团队队员首先应搞清楚的事是什么? A．每个团队成员喜好的颜色。 B．每个团队成员的项目目标。 C．每个团队成员的项目任务。 D．每个团队成员在项目计划中的角色。 情景5 在你第一次参加项目团队会议时就出现了高技术团队成员之间的争执。你应如何最佳地处理这一冲突? A．倾听不同的观点，确定哪种观点是最佳选择并执行 那种观点。 B．推迟进一步的讨论，与每一个当事人谈话，然后确 定最佳方案。 C．倾听不同观点，鼓励合理的讨论并促成一致意见。 D．帮助团队把精力集中在他们各自观点中相同的地方， 并通过使用放松技术和共同关注团队来达成一致. 情景6 你的上级给了你一份工作范围，要求你马上开始工作，并报给她一份进度计划。你首先应该做什么? A．开始对完成该工作范围所需的任务进行估 算。 B．确定项目干系人并确认工作范围中包括了 他们的要求。 C．建立一份活动列表，然后给任务分配资源。 D．确定一个团队，并获得职能经理对他们参 与项目的批准 情景7 你的项目已经进入执行阶段，时间、预算和规范方面都符合要求。今天早上，一名团队成员就报纸的一篇报道提醒你的注意，该报道中详细说明了你们在开发产品原型中使用的材料存在非常高的缺陷率。在此之前，没有任何原因或迹象可以引致你对该材料的质量产生怀疑。对于该方面的担心，你应该采取的第一项措施是： A．停止原型工作。 B．对风险进行量化。 C．制定风险缓解计划。 D．确定权变措施。 情景8 一个供应方在项目实施中期退出项目，另一个供应方取而代之。你与后来的供应方和他的团队开会。在这次会议中，你应首先做什么? A．认识团队成员。 B．就项目目标进行沟通。 C．声明权力。 D．制定沟通计划。 情景9 你有非常庞大的项目预算，但是在团队方面缺少经验。在这种情况下，要完成工作，最有效的方法是什么? A．给达到具体的质量指标设立奖金。 B．通知团队成员，如果他们表现不好就解 雇他们。 C．支出一点项目预算，请团队成员的老板 们吃饭，讨论项目的利益问题。 D．通知团队成员，他们不需要担心，因为 你可以提供项目的技术专业技能。 情景10 你刚刚得知一个团队成员没有经过足够的培训来完成分配给他的任务的。你如何处理这种事情? A．用一个更合格的人替换这个团队成员。 B．请职能经理提供适当的培训。 C．修改进度计划以解决这个资源的效率降低问题。 D．在剩余的项目历时中对这个成员加以指导。 情景11 一个服务器管理员被分配到你的项目团队。这个服