2010年成本管理思路.pptVIP

理念：生产成本一体 化 思路：精细到节点、落实到岗位 要求：突出管业务必须管预算，管业务必须管成本，管业务要管成本动因 做好 三个结合 开展 三个着力 经营目标与生产任务 业务预算与财务预算 财务预算与会计核算 提高业务预算准确率 推进成本精细化管理 开展好“四个增效”活动 二、2010年成本管理思路及主要措施 中石化西北油田分公司塔河采油一厂 量入为出 量价分离 以生产任务确定工作量， 以工作量确定价值量， 以确定的价值量优化工作量， 以优化后的工作量确保生产任务完成 转变以往重财务预算，轻业务预算的做法，做到业务预算与财务预算相结合，量价相分离，强化过程控制。 （一）着力提高业务预算准确率、执行率 中石化西北油田分公司塔河采油一厂 本着两大原则 中石化西北油田分公司塔河采油一厂 操作层面 细化目标、量化指标，严把质量关和签证结算关 通过项目运作，做好“三个层面”的工作。 进一步优化生产组织运行、优化施工方案、强化过程细节控制 运作层面 以深化区块油藏分析评价为重点，推动地质、油藏和工艺的一体化，在优化部署、优化方案、优化设计上下功夫 决策层面 中石化西北油田分公司塔河采油一厂 建立了井站、班组、业务部门的“三点一线”业务预算管理程序。 通过分点控制，把控制的着力点，前移到工作量形成的源头，从根本上控制成本形成，实现了“以量控价”目的。 理清管理程序，延伸控制责任 1 2 3 中石化西北油田分公司塔河采油一厂 根据下达的财务预算，结合各类油井生产情况，将生产成本预算分解至各区块，形成横向控制。 建立“三面一点”的成本控制体系，实现 “以价控量”目的。 细分业务预算，强化控制作用 1 2 3 2 中石化西北油田分公司塔河采油一厂 今年采油厂对科室进行业务预算考核，将井下作业、运输费、租赁费、修理费、测井试井费、井场维护费细化业务目标，量化考核指标，以月度业务预算完成情况进行加权考核，以考核促管理，充分发挥考核的激励机制。 完善考核机制，细化考核，把成本管理责任的奖惩落到实处。 1 2 3 3 2 中石化西北油田分公司塔河采油一厂 （二）着力推进采油厂成本精细管理 精细化管理是一套系统工程，通过以经营决策为统帅，以经济效益为中心，提高管理的细度、深度和执行度。把管理创新、实施精细管理，作为降低成本、实现效益最大化和可持续发展的主要措施之一。 今年采油厂提出了“精细到节点、落实到岗位”的管理思路，把握精细化管理五个方法，采用成本树管理方式，实施节点控制。 抓住关键细节和核心细节，实施横向细化、纵向细化、衔接细化和责任细化的管理。 （一）精细到节点——把握精细化管理的“五个”方法 细化 量化 流程化 标准化 严格化 将指标量化、考核量化，实现精细化、科学化管理。 通过建立责任矩阵流程、时间矩阵流程，业务流程化，明确业务系统运行的目标、工作理念、工作原理和方法。 通过在质、量、效率、流程和方法等方面建立标准化，格式化，规范现场管理，推行“三标”建设。 通过严格的控制力构建全方位、全过程的控制流程管理。 中石化西北油田分公司塔河采油一厂 中石化西北油田分公司塔河采油一厂 推行“成本树”管理 以树干作为 总成本 以树叶作为业务发生点 以36大项费用作为业务发生点 目前采油厂将36大项费用细分业务，整理出285项业务发生点，并对每个业务点进行业务描述，发现成本动因，按成本产生的原因进行成本控制、汇集和分配，并建立成本分析的因果关系，在此基础上进行管理分析和决策。 中石化西北油田分公司塔河采油一厂 （二）落实到岗位——三个层面开展精细化管理 计财科 业务部门 分队、站 从预算、核算、经营分析上下工夫 细化业务预算为前提，建立健全成本台帐 规范基础台帐和成本现场管理 对成本形成的各环节上进行节点控制，在工程立项—工程招标—预算审核—合同签订—施工过程管理—办理结算—财务入账几个环节上建立控制节点，对费用形成的全过程进行监控。 构建部门－分队－班组－岗位四级控制体系，通过对各节点控制有效性的不断总结分析，努力实现降本减费和节能降耗的工作目标，达到管理过程的优化。 通过对全厂36台重点能耗设备（11台压缩机、21台外输泵、4台掺稀及注水泵）、3个重点站库（一号联、天然气处理站、西达里亚联合站）和35个重点措施油井建立节点控制，使成本管理实现全方位监控。 2010年是成本形势十分严峻的一年，成本需求大，固定成