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精益案例 1 案例概要： 某大型办公设备制造企业，在90年代投资百万美元引进了一条装配生产线，每月生产A款打印机两万台，线上配置近100名工人，大批量生产方式显示了无比的威力。之后，A款机的销售量逐年减少，为确保市场占有率，该企业又陆续投入了大小不同的B、C等多款产品。 主要问题： 1·工位时间有效期或速度差损耗：100人的生产线，要 100%均衡地分解装配时间是绝对不可能的，生产线速 度是由某一个瓶颈工位或某一个作业者决定的，效率损 耗显而易见。 2·工位变更损耗：当生产量发生变更的时候，传统的做法 是重新进行工位设定，调整线上人数和各工位作业时 间，重新进行员工培训使之适应新的要求。整个变更过 程以及变更后对新标准的适应过程都伴着大量的效率损 耗。 主要问题： 3·换线损耗：A、B、C等各个产品 之间的变换，都需要进行换线准 备工作，而且在换线过程中只能 按照装配速度较慢的机型进行生 产，效率的损耗可想而知。 4·场地损耗：即使产量降到一半甚 至更低，生产线长度不能改变， 同样占用那份场地。 精益案例 2 案例概要： 我们每台机器最小生产批量是200公斤，而客户的订单却越来越小，有时甚至是一两公斤，这样的订单每做一次就会增加剩余库存，而且越积越多，只能增加仓库来应对。 主要问题： 1·库存增加，仓库面积增加。 2·随着时间的推移，产品品质劣 化甚到报废，造成损失。 参考答案要点 案例1：把现有长生产线进行柔性化改造或采用柔性管重新装配简易生产线，并根据产品和产量采用不同方式（如细胞生产、一个人生产等）应对生产，将以上损耗降到最低。 案例2：从实验室小型设备得到启发，购买一批实验室设备进行改造，形成小批量生产能力，满足客户小订单需要，彻底消除批量剩余库存。 精益案例 3 案例：某企业召开产销协调会，营业部张部长（以下简称张）与生产部李部长（以下简称李）共同出席。 情景：张报告了最近市场客户下单的情况，品种由以往的十几种变为数十种而且每种数量由以往的数万个降为数千个，更糟糕的是客户要求交货期也从两个月缩短为一个月。 精益案例 3 李：你们营业部怎么搞的﹗最近尽接这种小单子，品种多数量少，根本就赚不到钱。我们的生产线如果老是接这种单子，我就做不下去了。请营业部多努力一些大单子好吗？ 张：我们已经想了许多办法，但客户说市场竞争激烈，没有人敢压太多的存货。现在几乎所有的客户下的订单都在变化，像似往的那种大数量的单子是少之又少，我们能够接到这种单子就算不错了…… 您是否经常碰到这样的争论？结合技能点知识，分析上述企业存在的总是并简要写出解决措施： 参考答案要点 当今时代的生产经营是以客户为导向，大多数企业还停留在传统的以产品为导向的生产管理制度上，学员可以结合本技能点的单件生产方式下的生产同步化与均衡化特点对生产部门提出改革建议。 精益案例 4 在某些企业中经常可以看到如下图所示的情形：每个车间都有各自的仓库，A车间从仓库领取原料，生产出中间品后存放到仓库A中；B车间从仓库A中领也中间品，再加工后存放到仓库B中；然后C车间又从仓库B领取中间品，完成最后一道加工工序后放到成品仓库中去。 在这样的生产方式下，企业除了有原料库存和成品库存外，还多了两个中间产品库，整个库存比一般工厂大得多。你认为这样企业的生产方式是否合适？按照技能点中“一个流”生产的观点，应该做哪些改进？请简单叙述你的想法。 参考答案要点 在没有实施“一个流”生产的企业，各道作业工序之间相互独立及批量化生产，各工序的作业人员在加工出来的产品积累到一定数量后才运送到下道工序，此种做法必然导致工序间出现大量的在制品。 在“一个流”生产中，它的组装线和机加工或子组装线的生产几乎同步进行，使产品实行单件生产、单件流动，前道工序的加工一结束就立刻转到下一道工序，即实现生产的顺畅化，从而使得工序间在制品的产品接近于零。 在“一个流”生产要求作业场地、人员和设备必须得到合理的配置，因为按照传统的设备配置方式实现“一个流”生产是比较困难的。因此，为了保证产品从加工开始到最后一道包装工序都是“一个流”，就必须对设备的布置进行调整。以下将对传统生产方式和“一个流”生产方式的设备布置情况进行比较。 参考答案要点 1·传统生产方式下的设备布置： 在传统的生产方式下，生产设备的布置通常采用水平布置方式，即将相同的机器摆在一起，如图（a）所示。车间内的工人做的都是一模一样的工作，当第一道工序结束之后，转入另一个车间进行第二道工序的加工。在市场需求比较强烈的情况下，采用这种布置方式还是