［精品］市场营销管理.doc

：[美]菲力普·科特勒：《市场营销管理》。因为力所难及而使企业患上一种营销业务的“过度疲劳症”。70 年代初期，酒店业国际知名的假日饭店（Holidaylnns）已经拥有了30 多万套客房，成为世界是最大的旅店连锁公司。但是，由于在确定策略业 务单位时将其业务定义从原有“旅馆业”扩大为“旅游业”，因而曾一度陷 入了深重的　　“营销疲劳症”，在业务范围定义不恰当的情况下，假日饭店收购了美 国第二大公共汽车公司蔡维尔公司（Trailways）和德尔达轮船公司。但由于 “隔行如隔山”，假日饭店并无力对这两家公司善加管理，不得不于 1978 年退出蔡维尔公司的投资，并将德尔达公司出售。其对业务的定义重新回到 了原来的　　“亲切的待客事业”，只是另行增加了提供多样化的房间和食品系列来 同时加强本身的业务成果，之后，假日饭店的生意开始重归兴隆。　　上一案例从另一个方面说明，任何企业在确定自己的业务范围时都必须 考虑三个方面的因素：目标市场构成要素、顾客需求状况和企业自身能力。 显然，企业如果打算从市场营销策略方面对企业的业务进行规划，就必须确 知其各项业务的实际范围。比如，通用汽车公司在前些年曾通过市场营销策 略规划工作，对自己的业务单位进行了新的划分，出现了 49 个实施每项策略 的业务单位，各业务单位的特点是：其一，本身属于独立业务，或者是与其 他业务相互关联、但却可以实施独立规划并与公司其他业务区别开来的独立 性业务；其二，各业务单位都有明确的市场竞争者，迫使它们注意提高竞争 力；其三，拥有专门的业务经理负责营销策略规划，经理的主要责任是通过 对相关利润影响因素的控制而实现既定目标。三、对公司内部的业务组合情况进行评估　　在现代企业的策略规划分工中，对企业内部业务组合进行评估的职能是 由高层部门来承担的，其作用在于根据市场潜在利润能力对业务单位进行分 析归类，以便确定某些业务单位的建立、保留、收缩，放弃等方面的企业政 策。企业对业务组合进行评估的核心内容是选择适当的投资组合评估模式。 下面，我们来看两个国外企业的成功案例，看一看它们究竟是如何进行企业 业务组合评估的，又是如何通过这种评估来提高企业竞争力的。1、波士顿咨询公司的评估方法　　美国波士顿咨询公司是国际上第一流的管理咨询公司，承担各大型公司 委托的投资咨询业务。它最先发明了一种被称为“增长率—占有率矩阵”的 分析方法，用以分析业务规模、市场占有率与企业竞争力之间的关系。其方 法的要点是用坐标图来表示（见图 3—1），其中，8 个方块代表某咨询委托 公司 8 项业务的当前规模和市场地位，各项业务的规模以金额来计算，它与 方块的面积成正比。以此为标准来衡量，方块 5 和方　　26%24%20%市 18%16%场 14%增 12%10%长 ????率 ?????10X 4X 2X 1.5X 1X 0.5X 0.4X 0.3X 0.2X 0.1X相 对 市 场 占 有 率图 3—1：美国波士顿咨询公司创制的增长率—占有率矩阵块 6 为委托公司两项最大的业务；而各项业务的位置则表明了其市场增长率 和相对市场占有率。在图 3—1 中，纵坐标为市场增长率，表示委托公司业务 的年增长率，如其超过 10％则为高速增长；横坐标为相对市场占有率，表示 委托公司的策略性业务单位相对于最大市场竞争者时的市场占有率，它实际 所表明的是委托公司在某市场上竞争力大小。举例来说，如果某公司的相对市场占有率为 0.1，则说明委托公司的策略性业务单位（如某单项产品）的销售量仅为其最大竞争者销售量的 10％， 如果相对市场占有率为 10，则意味着该公司的策略性业务单位已经属于一种 市场领导者，而且其销售额已经是市场次强者的 10 倍。相对市场占有率以1.0 为分界线，相对市场占有率的表示方法是用对数标尺画出，只有在等距离时才表示相等的增长百分比。 当波士顿咨询公司在对委托公司的业务状况进行分析时，通常是把“增长率—占有率矩阵”分成 4 个区域，各区域表示类型不同的业务态势：　　〈1〉问题业务。这是委托公司内部在高速增长率、低度占有率市场中的 业务。这种业务是任何一个企业在力图打入一个已经存在着某强大市场领导 者占据的高速增长型市场时所必然要遇到的情况。这时，企业只有通过增加 生产能力、员工与研究与开发投资等，才能与市场发展速度同步，而要抢占 这种市场的一定份额，则还必须从产品质量、服务、广告等方面超过竞争对 手。显然，问题业务要求企业投入大量的资金。在图 3—1 中，委托公司的问 题业务有 3 项之多，这必然要分散该公司的投资，其改善策略可以考虑只集 中于某一项业务进行投资。　　〈2〉明星业务。明星业务可以看作是问题业务在得到正确解