企业变革管理与创新培训.ppt

组织转型的八个步骤之六 计划并夺取短期胜利 为有形的绩效改进做出规划 实现这些绩效改进 对参与绩效改进的员工进行表彰和奖励 组织转型的八个步骤之七 巩固已有成果，深化变革 利用日益提高的信誉，改变与愿景规划不相适应的体制、结构、政策 对那些能够执行愿景规划的员工进行聘用、晋升和开发 利用新项目、新论点和变革推动者再次激活整个过程 组织转型的八个步骤之八 使新的工作办法制度化 阐明新行为与企业成功之间的联系 利用各种手段，确保领导的培训开发和后继有人 对变革师们的十五条告诫 你必须学会如何处理失望 的情绪 你必须学会重新认识给你带来痛苦的事情 你必须学会正确对待批评 你必须学会应付困境和失败 把握一切机会，使自己成为其他人的积极榜样 懂得何时是变革的适当时机 成为你自己最好的盟友 尾声 对变革师们的十五条告诫 将你工作中重要的事情分类 不要浪费时间做与你的人生观和目标不相符的事情 每天学点什么以保持学习的持续性 打破规则 —– 不但要废除旧的规则，还要建立全新的规则 注意经常作些变革 你是怎样一个人取决于你在自己和他人心目中的印象 再次记住如果人没有改变，公司是不会有变革的 尾声 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 使变革变得有趣 非常认真的对待乐趣 重建新的工作模式 乐趣的要素 阻碍获得乐趣的三个主要想法 究竟为什么要为工作是否有趣而操心呢 为使公司环境变得更宽松、轻松和有趣，你可以做八件事情 变革是值得庆祝的 做一个善于筹划聚会的变革组织者 和过去说再见 第五篇 两个挑战 第一个挑战是针对你作为一个能干的经理/领导/团队成员的：你如何在你的公司里营造一种环境使你的同事喜欢每天一早来上班。 第二个挑战是针对你个人的：你如何重新有效利用你生命中花在工作中的那么多时间以实现真正的目标和价值，获得真正的满足感，而不是听任工作继续成为“美好生活”的一个笨重但又必须的累赘 第五篇 阻碍获得乐趣的三个主要想法 推迟享乐 侏儒人 衡量一切事物的尺度 第五篇 做一个善于筹划聚会的变革组织者 此次活动的目的 活动的最佳时间 希望通过此次活动引发参与者的何种行为 希望激起什么样的情绪 希望表达什么样的情感 希望传递什么样的认识 第五篇 做一个善于筹划聚会的变革组织者 有哪些可以契合我们的目标，同时又有意义的理念和主题 这一想法如何在下述问题中反映出来 我们的安排设计是否能从上边曾提到的四个方面吸引人？有多大可能实现 我们应该安排多少次排练，在什么时候 我们如何在五大障碍出现前就想好对策 第五篇 尾 声 尾 声 成功的条件 高层管理者的直接、积极的参与 重新开始：绿色原野方法 对结果的表扬和报酬 个人技能和创新的运用 创造变革的条件 - 使人们感受到变革的压力。 - 对组织内的各个职能和领域的活动执行情况定期进行反馈。 - 宣传成功的变革。 - 理解人们的疑虑和担心。 - 鼓励沟通。 - 包含被影响的各个部分。 正确文化的需要 通过正确聚焦于过程、人员和文化的变革 有结果的成功变革过程 运营过程 考虑像制造等运营过程时我们常常倾向于采用强调以下因素的传统方法来进行变革：支出越多越好，导入员工职能和质疑效果。过程改进的新观点应该是： - 理解过程。 - 理解为何失败。 - 理解失败的原因。 - 通过解决原因来改进过程。 这紧跟着凯曾（Kaizen）的持续改进的方法。 为了应对竞争压力组织需要改变什么 为了应对竞争压力组织需要改变什么（续） 人们 过去的观点认为监督和管理者知道的最多，并能告诉人们应该做什么。通常我们忽略队人们的重视。因此如果我们希望变得更具竞争能力，必须改变对待人们的方式。现在在人们看来要用不同于以往的方式对待。通常的文化已经发生了变化，行业通过以下几点反映了这些变化： - 尊重业务中的所有人。他们拥有你必须尽量利用的技能。 - 团队工作而不是个人工作。团队的力量再次证明2+2=5。 - 使人们能够并授权他们进行过程变革。 - 改变监督和管理者的角色。不再是指挥人们做什么和怎么 做，管理 / 监督的新角色是汤姆?皮特斯提出的所谓“有警 察变成教练”。 文化 一个组织的的文化非常重要，因为它为过程变革和人们的改变提供了发生的环境。如果高层管理具备下列条件将有助于改变组织的文化： - 具有如何看待组织的未来的远见。 - 制定将公司从现状发展到他们所预见的状况的改 进战略。 - 将这些远见和战略与组织中的每个人进行交流。 为了应对竞