日立公司的变革.docVIP

日立公司:为削减赤字而变革 进入2002年后,经历了10多年的经济衰退的日本企业新闻迭出,最大的超市连锁企业大荣集团艰难重组,日本第十大建筑公司的破产创造了日本历史上最大的破产案.就连让日本人引以为荣的家电业也是全面告急,日立、松下、索尼等七大电器集团除索尼公司一家盈利100亿日元之外,其他各公司最终总赤字高达2万亿日元. 为了尽快削减赤字,作为综合的机电制造商的日立公司调整了经营战略,实施组织变革,力图重振雄风. 日立公司是全球著名的电器制造集团,在日本它是以电力等基础设施建设领域著称.2002年初,日立公司为了克服经济不景气,改变了以往的经营战略,不再按照传统的纯业务分类,如电力、电机、家电等,而是将整个日立公司的经营战略分解为四大解决方案. 一是舒适生活解决方案,即利用先进的IT技术,为人们提供方便快捷的生活方式.主要从IT领域的三大要素着手,发展宽带技术,网络门户技术和高端的存储技术. 二是绿色环境解决方案.日立公司在基础建设领域具有非常丰富的经验和先进的技术.日立公司利用自己在这方面的优势,提出了绿色环境解决方案,本着环保生产的原则创造绿色环境.比如日立提出了开发小容量的热能发电,均匀,合理地分散设置发电站等等解决方案. 三是安心健康解决方案.日立公司将致力于医疗信息化,基因等方面研究,通过先进的医疗设备和生物技术,给大家提供健康的生活,将医疗信息化.比如研制出超高性能的诊断仪器,通过仪器快速诊断出人体的健康状况,研制能够为人类做手术的机器人等等. 四是知识经济解决方案.日立公司自成立以来在家电,信息通讯,基础设施等各个领域积累了丰富的经验和技术,它们将这些经验和技术整合起来为其他企业做一些服务和咨询工作. 为了削减赤字,重振雄风,日立公司在内部管理体制,组织结构和人事制度等方面也进行了变革. 为了削减开支,日立公司与其他众多的日本企业一样,不得不对号称日本经济稳步发展的“三大神器”之一的终身雇佣痛下杀手.日立公司2002年2月起对国内公司职员实行提前退休制度.该制度规定,对提前退休者适当增加一些退休金.日立公司原计划到2002年6月时,国内裁员1.51万人,但由于申请提前退休者十分踊跃,人数众多,因此日立又将国内裁员人数增加到20000人. 日立公司高层人士把公司裁员称作“内部减法的艺术”,因为日立公司在裁员的时候不会像欧美企业那样,直接宣布公司今后取消一块业务,同时这块业务人员也都裁掉.而是通过外包、剥离的手段,剥离掉有关业务(给其他企业),同时,“剥离”出有关人员.如日立把自己与三菱电机半导体系统的LSI业务合并,剥离掉这块业务,同时达到减员的目的.日立公司认为这样做可以整合公司之间的优势,创造出一个更具竞争力的公司,而不是简单的抛弃. 日立公司在调整业务,精简机构,裁减人员、瘦身增效的同时,仍在做吸引人才的工作.日立公司长期发展离不开人才,为了充分地利用人力资源,吸引更多的优秀人才,日立公司对人事制度进行了大幅度的改革,打破了传统的论资排辈的人事制度,正在推行实力政策,实施尊重人才,公司领导年轻化的发展方针.现在主要是通过业绩来选拔人才,如果一名员工在这一段时期有非常优秀的业绩,那么他就会很快地被提升到上一个级别;同样,如果他在任期业绩不好,那么随时有可能被换掉.考核一名员工的业绩也不单凭上司的评价,而是通过同事的了解和下属的了解综合评价这名员工的业绩.随着这个制度的执行,越来越多的年轻人担当起了事业部CEO的职务,同时也吸引了更多的优秀人才加入到日立公司,为日立公司添加了新鲜的血液. 日立(中国)有限公司久田真佐男总经理从大学毕业就进入到日立公司,至今已经整整30年了,他说“以前日立公司给我的感觉是一个比较安定的公司,自从成立以来没有很剧烈的变化,但是现在与以往不同了.一个公司如果不能在某一领域有突出的发展或者优势的话,将很难生存下去,所以公司必须向革新型的企业转变,而日立公司现在正好处于这个转型的阶段.相信通过转型,日立公司将会得到更大的发展”.