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浅谈国有施工企业成本失控的现状及对策 ? 1 施工企业成本失控的现状 随着市场经济的建立和逐步完善，建筑施工企业所面临的竞争也越来越激烈，面临多重压力。除了政策、市场等因素外，许多施工企业管理薄弱，控制手段落后，材料浪费严重，是造成成本失控、企业经济效益下降的重要原因，主要表现在： 、控制对象与决策对象不对称。在承接工程项目之前，施工企业往往根据工程项目的施工图纸、工程所在地的预算定额和收费标准作出施工图预算，根据招标文件的要求和竞争对手的情况，决定工程项目的报价，预计工程项目未来成本。在项目成本控制中，施工企业却只把工程项目所消耗的直接费用作为成本考核对象，而将经营费用、管理费用等作为期间费用，计入当期损益。如此改动，使项目核算的成本与预算费用不能相互对比，不利于企业管理者准确了解企业在成本控制方面的真实情况。 ??? 、控制范围狭窄。成本控制的范围主要集中在财务成本(即直接材料、直接人工、制造费用)等项目上，未能将与工程项目有直接关系，且能够按受益对象进行划分的期间费用、风险成本、安全成本和质量成本纳入项目成本控制范围，以致于一些企业在工程项目中随意列支管理费，歪曲了工程项目的实际管理成本。 ??? 、控制手段落后。由于目前的成本控制对象仅限于产品的直接成本，相应的控制手段也仅局限于制订标准成本、财务预算、成本预测、差异分析等方法。随着市场经济的不断完善．企业在复杂的市场环境中要想控制工程项目的成本，只依靠这么几种方法是远远不够的。企业必须在承接工程项目之前，采取风险预测技术，对承接工程项目的可行性进行风险评估，力争将工程项目的风险降低到最低限度。在制订工程施工部署方案和技术方案时，企业应该能够预计在施工生产中遇到的各种问题，利用价值工程的原理，综合考虑采用何种技术方案，消除可能遇到的不利地质环境和气候条件的影响，从而达到降低工程成本的目的。 ??? 、未能充分发挥职能部门的作用。工程项目的成本控制是一个系统工程，职责虽主要集中在财务部门和项目部，但在生产过程中，会遇到各种各样的问题，这些问题有的涉及技术，有的涉及到合同和计量支付，有的涉及安全或人事，总之，涉及企业管理的方方面面，所有这些因素发生变化，都有可能影响到企业生产成本。因此，在成本控制过程中，应当充分发挥技术、预（结）算、质量、安全、经营、人事等部门在成本控制中的作用。 ??? 、时间跨度的局限性。目前的施工企业成本控制只涉及到从项目开工到项目竣工这一段时间。然而，工程项目成本的内涵不仅包括项目的直接成本(即产品的直接材料、直接人工、制造费用)，还包括企业承接工程项目的前期市场开拓费用、项目的评估咨询费用、开工前的开办费用以及竣工后一段时间内的维护和质量保修费用。因此，企业成本控制的时间跨度应该包括投标报价、材料采购、施工生产、竣工验收、质量保证和产品维护整个项目运行周期。 ??? 、未建立灵活的成本控制体系。目前，许多施工企业一旦采用某种控制方法和控制标准，就长期保持不变，没有考虑市场环境的改变对成本控制的影响。事实上，随着企业的不断发展和外部环境的不断变化，企业原先所采取的控制方法和控制标准有可能已经不太适应市场的新要求了。企业应当不断评审目前采用的各种标准，以确保合理有效。 2 成本管理对策 我们可以将工程项目划分为以下几个阶段进行成本控制：项目跟踪与投标时的成本控制，制订施工组织及技术方案时成本控制决策，材料采购及存货管理阶段成本控制方法，生产过程成本控制，工程竣工及质量保修成本核算与控制。 成本控制的对象包括组织结构、生产流程、材料采购、质量成本、安全成本、风险成本及维修成本、管理职责、纠正措施、技术方案等。 2．1 实施成本管理的要点 以企业为利润中心，以项目经理部为成本中心，以承包责任合同为纽带，明确各自的责、权、利，推行项目成本管理责任制和项目成本核算制为主要内容的项目法管理，是施工企业在当前建筑市场竞争激烈的情况下谋求经济效益、拓展生存发展空间的有效管理模式。实施成本管理主要应做到“三个到位”、“四项规范”。 “三个到位”： ??? 、认识到位。即对实行项目成本管理的认识到位。建筑产品的价格一旦确定，成本就成为决定因素。项目部各项管理活动无不与项目成本管理息息相关。在项目法管理模式下，项目部是一次性临时组织，项目经理是围绕项目的目标成本完成企业下达的各项指标第一责任人。因此，项目部应主动、自觉地接受作为利润中心、决策中心、管理中心的企业的领导与控制，而不能“以包抗管”。企业作为利润中心、决策中心和管理中心，对项目部有管理、指导、服务、监督、协调、控制的责任，而决不能放任自流，“以包代管”。??? ??? 、管理到位。项目管理是一个系统工程。项目成本的管理与控制．是关系到企业在害场经济条件下生死存亡的大事，因此．推行项目法管理是企业管理层、项目