战略管理辅导资料.pptVIP

创造出一个十倍速的力量来改变游戏的规则，拒绝去模仿竞争对手、以产品为中心的想法、及大众化的心态。 根据深度的顾客区隔以及对于顾客理解，作出独特的顾客价值主张，在消费者的周围造成明显的屏障 不要用对手做为指导你策略性行动的中心标竿，关键焦点是在顾客、供货商、互补者。策略并不是和你的对手作战，它是和你的顾客、供货商、消费者及互补者(协力厂商)谈恋爱。 和你的主要供货商及顾客发展并培养出一个整合的价值链，产生B2B及B2C的力量以达成这个目标，这对锁住顾客是非常重要的事。 增加一个新的参与者：互补者(协力厂商)，去寻找互补者(协力厂商)的支持并投资在你的企业中，让他们在传送全面性顾客解决方案中成为重要伙伴。这是能够得到锁定互补者(协力厂商)、排除竞争对手、以及最终能够做到系统锁定的关键点。 如果你的顾客、供货商以及互补者(协力厂商)的数量很多且很分散的时候，你或许也可以提供他们最新的管理实务经验、信息科技的资源、以及他们在别的地方不能取得的知识，你就能大大强化锁定力量。 金三角模式所需要的资源及能力 第一且最重要的，你需要透过清楚仔细的区隔、加上聚合式及粒状度量法的协助，得到对顾客及消费者深入了解。 扩展到对于重要的供货商及互补者(协力厂商)的了解，不要自己单独陷入所属产业的潮流中。 执行新的事业模型是可行的，多半是因为因特网及其相关科技所提出出的机会与潜力：例如e-business、e-commerce、e-systems，这些e化的技巧的取得是非常重要的。 * * 战略管理理论构架 迈克尔·波特战略思考模式 ．波特 (Porter) ．公司的资源基础观点 ．金三角模式 竞争性定位的架构 竞争定位 达成可持久性 竞争优势 产业结构 影响产业获利的因素 策略的形成及执行 定义及执行 管理的工作 波特的架构：解释企业的获利能力 新进者 供货商 采购买方 替代品 产业中的竞争对手 密集的竞争对抗 供货商的谈判实力 来自新进者的威胁 来自替代品的威胁 买方的谈判实力 图5-1 产业结构的因素：波特(Porter)的五力分析 进入障碍 经济规模 产品差异化 品牌识别 转换成本 接近配销通路 资本需求 获得最新科技 经验及学习效果 政府的行动 产业的保护政策 产业的法规 政策的一致性 在国际间的资本流动 关税 外币汇率 外国人的财产权利 为竞争对手提供的协助 供货商的实力 重要供货商的数量 供货商产品的替代品的可得性 供货商产品的差异程度或移转成本 (供应链)前向整合对供货商的威胁 (供应链)后向整合对产业的威胁 供货商对产业产品的质量或服务的贡献 供货商对该总产业成本的贡献度 产业的重要程度对供货商的利润 替代品的可得性 类似替代品的可得性 使用者的移转成本 替代品制造商的利润及积极程度 替代品的价格─价值比 在竞争者之间的竞争对抗 在竞争对手中集中及平衡对待 产业的成长程度 固定(或储藏)成本 产品差异化 周期性能量的增加 移转成本 公司的策略性风险 退出的障碍 资产专业化 退出的及时成本 与其它事业的策略性互动关系 情感性的障碍 政府及社会的限制 采购买方的实力 重要采购买家的数量 产业产品的替代品的可得性 采购买家移转成本 (供应链)后向整合对采购买家的威胁 (供应链)前向整合对产业的威胁 对采购买家产品的质量或服务的贡献度 产业对总采购买家成本的贡献度 买方的获利率 密集的对抗 与竞争 图5-5 波特(Porter)的五力分析模式应用在1990年代早期的制药产业 进入的障碍(非常具吸引力的) ．急剧升降的RD经验曲线效果 ．在RD及销售团队上大型的经济规模障碍 ．在RD及营销重要的量的问题需要全球性的(市场)规模 ．明显的RD及营销成本 ．药品开发过程所衍生的高风险 从生技公司而来的新进者带来的威胁 采购买家的实力(稍微不具吸引力的) ．传统的采购流程是高度价格敏感的，消费者(病人)并不想买，而采购者(医生)也不想付 ．大型有实力的买家：特别是计划的赞助者及成本围堵单位，都在影响最后决策，开立较不昂贵的药物 ．提供邮购服务的药局可以藉由大量采购而获得较多折扣 ．大型的聚合买家(例如医疗供货商、大型配销商、政府机构等)日渐取代个人单一顾客的角色 ．在管制采购过程中，政府的重要影响性 替代品的威胁(稍微不具吸引力的) ．一般以及“模仿(me-too)”药品削弱品牌、专利药品的竞争力 ．药品专利的生命期超过一半以上的时间都花费在产品发展及核可的过程 ．科技的发展让模仿变得更容易了 ．消费者对化学物质的反感，降低其求助于化学制药的意愿 密集竞争对抗(具吸引力) ．全球性竞争集中在15家大型的公司 ．多数的公司把焦点集中在特定的疾病治疗上 ．在目前台面上的竞争会受到专利保