战略决策--平衡计分卡民航企业的战略管理工具.docVIP

平衡计分卡：民航企业的战略管理工具 The Balanced Scorecard：A Strategic Management Tool of Civil Aviation Enterprises 2004年 3月 12日 当前民航企业的战略目标应该是以比竞争对手更低的成本，将力量集中于时效产品细分市场，针对不同顾客提供各种高质量的差异化服务，最大限度地开发顾客价值，实现收益最大化；从而决定了我国民航企业必须结合自身的实际，把战略重点放在通过学习与创新提高员工素质、改进服务流程和优化顾客关系上。因此，运用平衡计分卡(The Balanced Scorecard)这一战略管理工具，从财务、顾客、内部流程、员工学习与创新四个方面对服务绩效展开评估并实施战略改进，无疑是我国民航企业在知识经济时代培育核心能力、完善服务质量、进一步开发顾客资源和优化顾客关系、最终提高经济效益的战略举措。 民航企业的战略态势分析与平衡计分卡开发 1. 民航企业的战略态势分析 民航企业要在知识经济时代获得竞争优势，必须把服务提升到战略的高度，坚持以人为本、客为尊、利为根，制定市场、顾客、服务、知识四位一体的精（品）、优（质）、新（颖）、特（色）服务战略。在谋求战略创新与战略发展时，民航企业需要重点考虑以下几个方面：①服务是当今我国新的经济增长点，是民航跨越式发展的重要推动力，也是航空公司实现顾客价值的一个永恒的主题；②要善于通过各种服务促销手段向顾客传递有关民航服务产品的内容与品质的信息，介绍民航服务的属性、特色、承诺和宗旨，帮助顾客建立一套对民航服务的分析、评价和决策模型；③服务的无形性造成顾客在服务期望和评价上的差异，使得民航企业较难提供顾客满意的标准化服务；④由于服务的生产和消费同时发生，使得顾客难以判断民航服务的品质，面临着较高的购买风险；⑤顾客对民航的服务内容和服务质量不容易形成期望，使得民航企业很难掌握顾客期望而影响顾客的忠诚度。同时，民航企业也存在着许多不够完善的环节，制约着其良好的战略发展态势，需要全体员工共同努力，不断改进：首先，作为服务行业，员工的服务意识不够，服务素质不高；其次，顾客满意度是衡量民航企业服务战略实施效果的重要标准，但据调查，顾客在民航服务接触、顾客关系、销售差错率、进出港航班准点率、行李差错率以及环境秩序等方面的满意度较低；第三，航班不正常时的服务是民航所有服务工作中最重要的环节之一，然而据民航总局设计和实施的“十万旅客话民航”活动收回的意见卡所做的统计数据结果表明，旅客对航班不正常造成的不满高达60.4%，尤其不能忍受的是我国民航企业提供的航班不正常服务与外航差距甚大；第四，我国民航企业在服务流程、常旅客计划、地面运力调配、广告宣传、市场开发、关系营销等方面也存在着诸多不足。 2.民航企业的平衡计分卡开发 当前，民航企业创新应以平衡计分卡做为管理流程的中心架构。考虑国内民航的竞争环境，我国民航企业可从绩效驱动因素入手，依据各责任部门分别在财务、顾客、内部流程、学习与创新四个方面可具体操作的目标，设置对应的绩效评价指标体系；再由各主管部门与责任部门共同商定各指标的具体评分规则，通过实际值与指标之间的差异分析，以综合评分的形式定期考核各责任部门在这四个方面的目标执行情况，从而找出民航企业的薄弱环节及其真正症结所在，据此确定为了实现财务目标和顾客目标而必须改进之处，及时反馈并适时调整战略偏差，对急待解决的问题做出合理的轻重缓急的安排，确保服务战略的顺利实施。由此可见，平衡计分卡不仅是一个指标评价系统，而且还是民航企业得力的战略管理工具。 在平衡计分卡的实际运用过程中，民航企业需要结合自身的经营特点，综合考虑各种影响因素，以长期战略目标为中心制定出适合其发展的指标体系，全面评价战略经营绩效，诊断民航服务中所存问题，实施有效的战略管理。为此，民航企业可分三个阶段展开：①准备阶段。首先，建立企业远景与战略。远景与战略要简单明了，便于民航企业内部达成共识，并将它转化为可供实施及测量的完整的评价指标体系。其次，成立平衡计分卡小组。该小组主要是解释企业的远景与战略，并找出在财务、顾客、内部流程、学习与创新四个方面的成功关键因素，结合其长短期发展需要设计出相应的最具意义的具体衡量指标。再次，广泛征求意见。民航企业对所设计的指标要自上而下、从内到外进行交流，征询各方面的意见，吸收各层次的建议，使各个部门都能与发展战略相互联动，协同前进。最后，确定平衡计分卡。民航企业应在加强员工教育和培训的基础上，反复沟通与联系，直至在四个方面达成平衡，全面反映服务战略目标，才可确定平衡计分卡中的各项评价指标。②实施阶段。平衡计分卡实施要涉及到观念、思维、方法、流程、内部员工、外部力量、竞争、目标、战略、沟通等多项因素，民航企业需要将其高层战