人力资源管理2011年05期02.docVIP

y 老板的心理辅导 返回 绩效前提：管人之前先理事 将近年关之时，较多的朋友通过邮件、网络或者电话与我讨论管理上的一些问题。其中，问的最多就是：明年我要怎么开展公司的人力资源管理工作来推动公司业绩的提升。 比如刘总的问题： ①、明年公司要加大人才培养上的力度，因为今年公司很多产品上的问题归根到底是研发管理上的问题，所以明年对研发人才的培养、以及研发流程管理的规范与培训会列入到公司的年度战略规划中去； ②、明年要加大外部人才的引进，因为今年销售形势好转，订单多到做不完，产能方面发现了瓶颈，所以要引进高级生产管理人才来推动公司内部车间规划、流水线设计、工序改良、产能提升； ③、明年要改善公司的薪酬等级结构，以打通各级员工晋升或者加薪的职业通道，同时解决今年基层员工流失率过高的问题； ④、明年要开始推行绩效管理，通过绩效考核来分析员工的工作效率与效益，然后不断改善工作短板，促进公司整体业绩提升 刘总是一家私营企业的老板，公司成立6年多了，现有200多号员工，年产值大概5000万左右，他本人读过EMBA，非常重视公司的人力资源管理，也对人力资源管理有比较深入的研究与实践。但当他一口气对我说出他明年人力资源管理各个模块结构化的工作方向时，我还是感到意外：他们公司现在还没有设置专门的人力资源部，没有人力资源经理，一直是他自己兼了这个岗位。现在一下子要做这么多事情，他是不是想成立人力资源部，招聘人力经理呢？ 刘总很快就否定了我的想法：“我自己做企业管理已经有将近15年多了（刘总创业之前在其他公司担任过生产管理的高层），我发现企业管理的核心就是3个价值流：价值创造、价值评判、价值分配，价值创造我有自己的生产、销售等部门支撑，价值评判和价值分配鉴于我们公司目前还小，所以暂不招人力经理来做，我自己先兼着做，你没事的时候还请多给我出出主意。” 刘总这个人比较雷厉风行，当然也比较固执，所以我就不再提意见了。但私下里，我觉得他所定的明年公司人力资源管理工作的方向至少有3个还没想清楚的问题： ①、有些冒进与贪功求全，通常我们在一定的时间段内只能做好1～2件事情，而刘总从人力资源各个模块都做了结构化的规划，并且每一个规划都是需要投入很长时间、很多精力、很多人力，而刘总却认为自己一个人能够解决好这些问题； ②、刘总没有厘清他要做的这些事情的顺序，事实上无论是薪酬、招聘、培训、绩效它们都会互相影响，一个没做好，另外一个肯定也做不出效果的； ③、刘总因为懂人力资源管理，所以他一做人力资源管理工作就直接切入到具体的招聘、培训、绩效、薪酬里面去了，没有想清楚是什么原因要区做人力资源管理各项工作了，也就是说他只把眼睛盯在人力管理的外在模块上，没有真正将明年的战略规划中的要事进行细分，然后用对应的人力资源管理工作去支撑这些重要工作事项的实现。 其实，最后一个问题，也是大部分HR的通病：我们多数时候会这样想，要用正确的人力资源去做正确的事情，所以我们总是为了正确的人力资源管理工作去开展我们所谓的招聘、培训、薪酬等工作，却没有想到要用逆向的思维去思考：要根据正确的事情去选择、培养、考核、激励正确的人力资源。这是人类思维的短板，我们总是喜欢正向思考，缺乏逆向的变通，所以当我们努力去推广专业的人力资源管理方法与工具时，却发现公司非人力资源管理的员工对我们越来越不理解了。这正反映了我们没有因事去做人力资源管理工作，也反映了我们客户导向不够，各个部门要做的正确的事情就是我们人力资源管理的工作方向。 企业经营的3个价值流后面的5个动作分析： 价值创造 价值评判 价值分配 用正确的 人力资源 选择正确的 方法 做正确的 事情 正确的衡量 工作结果 正确的分配 利益 价值创造、价值评判、价值分配这3个价值流其实后面还蕴含了5个正确的动作： 首先，在这5个动作里面，如果我们把“正确的”定语去掉，那么企业的管理就会出现各种各样的问题：如选错了人才、培训没有效果、非常努力却成绩平平、为了考核而考核或者为了奖金分配而考核、干的越多却拿的越少等等。 其次，列出这5个动作的正向顺序：用正确的人力资源（选人）→选择正确的方法（育人与流程设计）→做正确的事情（战略规划与组织分工）→正确的衡量工作结果（绩效考评）→正确的分配利益（留人，包括权力、荣誉、金钱的分配）。 我们可以发现：在这里面必须明确价值创造的核心动作是做正确的事情，