人力资源管理体系构建2个性品质测验.pptVIP

个性品质测验 气 质 四个男人去看戏 气质与管理有效性 根据人的气质类型进行合理的工作安排和分配 财务部经理，胆汁质的人就不太适合担任，因为这种岗位应该是一位稳重大方、思维严密的人来担任才合适。同样地，人力资源部经理这个岗位，抑郁质不合适，更适合多血质的人和粘液质的人，因为这种人做事稳重，思维敏捷，而且易动感情，比较容易和员工交流。 个人可以根据自己的气质进行职业选择，组织可以进行人员的职业鉴别 在人员的配备上，要考虑气质类型的相辅和互补 在处理人际关系时，要注意气质行为表现的差异性对人际关系的影响 经典的个性测验 卡特尔人格特征问卷可以测定的个性特征 卡特尔人格特征问卷可以测定的个性特征 4—7分区域为中等水平 超出这个区域则为明显个性特征。 图中被测评者的突出个性为： 聪慧、好强、固执、敢作敢为、比较果断，但做事持之以恒、责任心方面较差。 能力测验 能力测验的种类 智力测验 言语理解能力测试举例 职业兴趣与动机测验 六种类型的关系 职业倾向测验：六种职业类型职业与个性类型（一） 职业倾向测验：六种职业类型与职业个性类型（二） 个性与职业匹配的内容 企业在选拔中应用心理测验的问题 情境模拟 情境模拟 各种情境模拟技术的使用频率 无领导小组讨论 招聘项目经理的小组讨论 小组讨论题目类型 适宜测试的维度 讨论的测试过程 分组讨论 小组讨论 推荐代表汇报 评分方法 现场布置的传统看法 现场布置的实用观点 公文筐 适宜测试的维度 公文筐测验的结构 公文筐测验的内容 本测验需要特别注意的事项 公文筐测试的要点 公文筐评分表设计 面试种类 不同面试的区别 面试 角色扮演 管理游戏 评价中心 评价中心的特点和优缺点 不同选拔需求的评价中心测评比较 不同素质维度测评应用的技术示例 工作样本 履历分析 选拔技术选择 主要测评技术的效度对比 选拔题目设计 选拔考官培训的内容 企业内部考官队伍建设 考官的素质 人才测评技术在企业的应用 如何开展测评工作 员工素质测评的类型 员工素质测评的类型 员工素质测评的类型 测评结果调整 测评数据处理 企业应用测评技术的条件 任职资格体系 员工能力管理新趋势 任职资格的含义和适用 任职资格评价系统 任职资格管理过程 建立标准 标准内容 任职资格标准建立过程 任职资格分类分层 任职资格认证 管理者任职资格标准 销售员任职资格标准（例） 销售员一级标准（例） 销售员一级标准（续） 多种职业晋升通道 根据维度特点选择技术 各种技术的局限性 相同的维度要通过两种以上的技术验证 确保选拔科学性前提下的成本最优化 基于选拔维度设计选拔题目 面试题目设计 情境测试设计 知识考试设计 选拔岗位的职务说明书 选拔维度的定义 选拔题目 选拔过程中典型行为的解释 选拔过程中应注意的其他事项（身体语言） 让主管们知道选错人的代价； 内部塑造选对人就是创造利润的文化； 让主管们学会选人的艺术； 人力资源部也要整合资源； 获得高管的支持。 考官的配置 考官的知识要求 考官的能力要求 考官的职业道德 施测的考官前培训 测评发展的三个阶段 引入阶段 发展阶段 应用阶段 选拔性测评—以选拔优秀员工为目的的测评 1.强调测评的区分功能，即要把不同素质、不同水平的人区别开来。 2.测评标准刚性强，即测评标准应该准确，不能使人含糊不解。 3.测评过程强调客观性，即尽可能实现测评方法的数量化和规范化。 4.测评指标具有灵活性，即允许指标有一定的灵活性，甚至可以是一些表面上看起来与测评表批准不相干的指标。 5.结果体现为分数或等级 开发性测评—以开发员工素质为目的的测评 1.摸清情况，了解测评对象在哪些方面有优势，哪些方面存在不足。 2.为测评对象指出努力方向。 3.为组织提供开发依据。 4.测评结束，针对测评结果提出开发建议。 诊断性测评—以了解现状或查找根源为目的的测评 1.测评内容或者的十分精细（查找原因），或者全面广泛（了解现状）. 2.结果不公开 3.有较强的系统性，观察—分析—查找原因—诊断—提出方案。 考核性测评（鉴定性测评）—以鉴定或者验证某种素质是否具备以及具备的程度为目的的测评，经常贯穿于选拔性测评中。 1.概括性，测评的范围比较广泛，涉及素质表现的各个方面，是一种总结性的测评。 2.结果有求有较高的信度与效度，即结论要有据可查，而且充分全面；结果要能验证和保持一致。 1.引起测评结果误差的原因 测评的指标体系和参照标准不够明确 晕轮效应（以点概面效应） 近因误差 感情效应 参评人员训练不足 2.测评结果处理的常用分析方法 集中趋势分析 离散趋势分析 相关分析 因素分析 在对测评数据汇总和分类的基础上，要应用一定的计算方法，对每个