延伸你的企業(議題九).pptVIP

AGENDA-nine 延伸你的企業 虛擬整合﹐而非垂直整合 1.垂直整合---二十世紀的鐵律 2.虛擬整合取而代之 3.新的組合制造流程 4.核心競爭力和外包聯姻 5.好象只是一家公司 6.通路裝配線革命 內 容 (2) 7.思科的【單一企業計划】 8.固特異的延伸服務 9.代工大廠的崛起 10.耐吉和優比速的流程整合 11.急進的變革 一﹑垂直整合---二十世紀的鐵律 k 福特于一九一七年開始在底特律附近建立巨大的鐵丹河綜合工廠(River Rouge) k 鐵丹河工廠的營運可以自給自足﹐几乎挂著福特名字的車所需要的任何東西﹐它都能做出來。 k 為何福特堅持要創造這樣的獨立經濟﹐一種自給自足的經濟? 為什么? 議題二中﹕生產階梯﹐顧客在最上端﹐原料在最下端。將最下端的東西提升到最上端﹐必須將所有材料執行轉換過程。在垂直整合的情況下﹐這個階梯﹐是被一個單一的組織所占有。 為什么? 1.一個公司控制越多價值鏈﹐獲利越多﹐為何要向拿走自家利潤的零件供應商購買零件?為何不自己生產零件﹑自己保有利潤? 2.如果他人生產你要的零件﹐你的車便成為那家公司和他的錯誤的人質。為何要依賴可能讓你失望的人? 3.從福特的眼光來看﹐依賴不是自己而是別人的公司﹐會讓他擔負他沒有興趣的風險。“如果想把事做對﹐就自己動手” 二﹑虛擬整合取而代之 E 虛擬整合代表傳統公司的解構。 E不會有公司每件事都做的一樣好。那些追求垂直整合的公司﹐被綁著將他們做的最好的與最差的稀釋在一起。 E 籍著聯合各自長處﹐你們變得比分隔開來的任何一個人都強大。 三﹑新的組合制造流程 l 今天的福特是“汽車的設計者和在市場的買賣者”。福特的主要附加價值是知道顧客要求和以適應那些要求來定位產品。 l 風格和文化轉變。 l 在虛擬整合的世界中﹐大家是為了一個共同的理想一起工作 l 透過虛擬整合﹐公司不再是生產產品或服務的自給自足單位﹐而變成一個更大系統的基本條件 兩大趨勢 k增加顧客附加價值的概念 k企業間合作和流程的整合 四﹑核心競爭力和外包聯姻 核心競爭力﹐是指為了成功﹐一家公司必須在相對的一小部分營運里頭領先群雄 核心競爭力和外包聯姻意味公司多做自己做得最好的以及少做其他所有事情。這樣的結果就是公司不再是完整的企業﹐他們只包含自己做得最好的領域。 為了讓一個完整商業的各項工作都有人做﹐他們需要與其他公司進行虛擬整合 五﹑好像只是一家公司 p結合日增的顧客附加價值﹑企業間合作﹐和核心競爭力驅使的外包﹐其結果就是虛擬整合﹕多個公司一起工作﹐創造通常期待只從一家公司得到的成果。 p為了達到顧客需要﹐任何商業都要執行一串流程﹐從產品研發到交付訂貨到設備維護和人力發展。有了虛擬整合﹐就可能由不同公司來執行﹐透過毫無缺漏的協調后﹐產生一個單一公司的實體印象。 p虛擬整合達到垂直整合相同的績效好處﹐又不必因為買下其他公司而綁死資金 六﹑通路裝配線革命 v經銷商負責組裝﹐制造商負責庫存管理。既不是制造商﹐也不是經銷商﹐獨立生產個人電腦﹔只有在兩者虛擬整合后﹐產品才會出爐。制造商結合經銷商﹐形成一個虛擬企業 通路裝配線提出許多引人興趣的問題? 1﹑制造商管理經銷商的庫存? 2﹑經銷商突然能夠以可以信賴的做法組裝個人電腦?制造商如何信任經銷商能夠交付一個挂有制造商品牌且有品質的產品? 3﹑名義上的制造商能分享利潤?他提供何種附加價值給最終顧客? 七﹑思科的‘單一企業計划’ 思科自己對虛擬整合有個專有名詞“單一企業計划”。 設計產品﹑接獲訂單﹐和寄送帳單給顧客是思科所有的責任范圍。只用將自己的能力與代工制造商和經銷商的能力在一起﹐思科才能運作地有如一家完整的企業。 八﹑固特異的延伸服務 t由于固特異嫻熟庫存管理﹐Navistar便可以在比自己處理更低的成本下﹐獲得更好的輪胎服務。 t固特異與Navistar能夠做更多自己做得最好的事。從外面世界來看﹐到底是三家企業﹐還是一家管理得當的單一企業﹐實在無法區分。 t或許這并未巧合﹐自從虛擬整合開始﹐固特異在Navistar的業務已經成長一倍。 九﹑代工大廠的崛起 z電子代工制造業也証明虛擬整合的進化性格。 z從惠普到北電網絡都一致決定將精力和資金用于產品研發和顧客服務﹐而不是制造。它們將愈來愈多的制造業務轉交代工廠商﹐而代工廠商則專心發展世界級的制造能力。 z如此一來產生急速成長的結果﹐約有30%的電子制造業是外包出去的﹐而代工制造業每年的成長率大概是30%。最終這些代工專家可能承接超過75%的制造業務。 十﹑耐吉和優比速的流程整合 朝著增加附加價值和虛擬整合的自然演變 十一﹑急速的變革 l如同政治一樣﹐虛擬整合有助于因奇妙緣分而湊在一起的人。 l舍棄