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战略匹配下的协同策略 “为什么我们不能把ZT880定到250元以下的价位呢？为什么你总是以为高定价一定是高端品牌的专用‘车牌’呢？”英德中国公司小家电部门的销售经理达克对产品经理嚷道。 事实上，像这样的争吵在他们之间，最近一年来几乎每月都发生。 五年前，英德公司的小家电产品就已经在中国全线推出，产品线涵盖厨房小电器（如咖啡壶、面包机）、家居生活电器（如电熨斗）、男士及女士美容（如男用剃须刀、女用脱毛机）等四大系列。2000年至2003年，销量增长率逐年呈60%以上的递增，市场占有率位居行业前三位。一路顺风的跨越式的发展，让英德中国公司的高管们一年比一年喜出望外，落到销售部门头上的便是一年比一年大幅增加的销售指标。 然而，从2003年开始，英德的市场表现，却像一只不知道哪里漏气的气球，怎么吹也吹不大，六个大区没有一个地方指标完成率达标。再看看自己在全国2200个专柜的周围，一年之间，冒出十几个大大小小的竞争品牌，一部分是与自己势均力敌，并且相似背景的洋品牌；一部分是中国本土新进入零售渠道的国产品牌（他们中，有不少原来是洋品牌的OEM工厂，现在以相似的产品、更低的价格来分食零售市场。） 五一前夕，销售部门期待已久的ZT880系列新款榨汁机上市，早先产品部门曾说，这是一台功能齐全、外形卡通，适合大多数青年家庭的时尚型榨汁机，性价比优越，大家预想的零售价位是在200-230元之间。它的上市，将直接从价格上压制住主要竞品的4个畅销品种，迅速提升零售市场的上量。更有一些代理商试图通过ZT880来打开礼品市场的缺口，而此前英德礼品市场一直因为价格原因走量极低。地区经理也指望ZT880的上市，会成为完成年度销售指标的一根救命稻草。 可是，ZT880新品的定价通知，却让所有的销售人员大吃一惊——298元，又是一次高位定价！与竞品同类产品相比，性价比没有一点优势。 达克作为小家电部门的销售经理，承受着最直接的市场压力，他也试图用改善管理、增加激励等方式，促动下属的地区经理们想办法提高单店的销售额，或者更卖力去开发陌生市场。可似乎收效甚微。为了让自己的上司以及市场、产品等部门，能近距离的了解市场困境，（当然，也是为了让上边能明白自己部门的苦衷），达克特地组织了一次多部门参加的市场分析会。 达克的地区经理们轮番上阵，倒出了一大缸苦水。 “在重点商场，我们专柜的面积再也不可能想要多大就多大了，因为我们给商家的利润再也不可能象2年前了。”，“新品的动销也变得越来越难，不出三月，竞品就会冒出和我们相似的产品。”，“感觉到没有，商场经理已没从前那样的好脸色了，我们的品牌优势被淹没在土洋混战的卖场中。”，“普通消费者会发现我们认为明显存在的产品差异吗？不会，他会选择更便宜的，哪怕是10块钱。”，“小家电本身就是大众消费品，用高定价能维持高端品牌形象是自欺欺人。”“现在我们的品牌形象是上不上、下不下，高定价阻碍了我们向三级市场进发，又让我们在一级城市的卖场里成为枪靶。”。“我们把主流产品价格全线下调20%，至少对一大半的竞品有致命的威慑！”，“为什么做不到？我感觉公司是被过去的胜利冲昏头了，现在到了倒贴学费的时候了。”…… 会议进行了一半，产品经理接到一个电话，就借机退了场。兼管品牌事务的市场总监一开口就没好口气。“不要指望公司出低价位的产品，我们卖的不是地摊货。相反，我认为，公司整体价格体系还定得偏低，还该高调，这才符合英德品牌本来的面目。”，“还有，我给你们浇点冷水，先问一声，过去的销售是谁创造的？我告诉你们——就是‘英德’这个伟大的品牌，是‘英德’的光芒决定了消费者的选择！而现在，竞争白热化了，正是需要展示你们人的力量的时候！”。 全场木然…… 英德公司产品的高定价影响了销售量的增长，但这显然又不是问题症结的所在。在现实与未来、销量与品牌面前，英德公司该怎样权衡自己定价策略呢，是适当调底，增强渠道竞争力，实现行业门户清理；还是逐步走高，保持利润领先，回归一些人所认为的高端品牌该有的价格形象？在一些你已经发现了的英德公司的其他问题中，你认为最需解决、最有可能改善现实销售的问题又是什么？ 英德公司为什么会出现这样的问题呢？ 在解决英德公司的问题之前，我们必须先找到问题的症结：究竟是什么原因导致英德出现如此的状况？只有找到了问题，解决问题才会水到渠成。 从外部竞争环境来看，从2003年开始，在英德全国2200个专柜的周围，一年之间，冒出十几个大大小小的与自己势均力敌背景相似的洋品牌和以相似的产品更低的价格来分食零售市场的本土品牌。很明显，英德所处的市场环境是一天比一天恶劣，竞争是一天比一天激烈。 从企业内部来看，2000年至2003年间销量增长率逐年呈60%以上的递增的跨越式的发展，让英德中国公司的高管们一年比一年喜出望外，除了落到销售部门头上一年比一年大幅