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第九章 薪酬预算、控制与沟通 第一节薪酬预算 一 薪酬预算的基本概念和体系 二 薪酬预算的编制 一、薪酬预算的基本概念和体系 1、薪酬预算的目标 2、薪酬预算过程中的一些关键决策 二、薪酬预算的编制 （一）薪酬预算的环境分析 员工因素 企业因素 外部环境因素 （二）薪酬预算的方法 员工因素： 明确员工平均薪酬水平状况 比率 薪酬政策线 考察员工薪酬增加的可能性 （1）员工的绩效状况如何？是否存在着改进绩效的 可能性？ （2）员工薪酬与绩效水平是否一致？ （3）员工的晋升情况和分级情况如何？ 考察员工流动状况，明确员工数量的增减情况 （1）预算年度可能的休假？有谁计划退休？ （2）新雇用人数显著吗？单位雇员减少数量明显吗？ 流动效果：年流动率×预计平均增长率 企业因素 企业支付能力：主要考虑营业收入、利润等财务指标。 企业本年度薪酬增长：将本年度薪酬增长作为下一年度薪酬预算的参照，有利于保证企业不同年度薪酬政策的一致性和连贯性。 企业薪酬战略：不同的战略类型反映不同的预算趋势。 企业劳动力需求：区分可能的雇用替代、新增雇用需求两部分，这两部分导致薪酬预算的增加程度是不同的。 企业组织设计：工作结构是否最佳？如果改变工作内容企业整体绩效是否会提高？如果存在这种情况，那么薪酬预算应该相应做出一定的调整。 环境因素 社会生活成本变动：生活成本与员工的消费模式、婚姻状况、赡养人数和年龄、个人偏好等相关，对生活成本的测量比较困难，不同的员工有不同的生活成本，不可能对每个雇员的个人开支进行逐一测量。一个较为简便的办法是将消费价格指数CPI作为衡量生活成本的指标。 劳动力供求状况：当劳动力市场需求大于供给时，企业为稳定或获得劳动力，会提高薪酬水平，这将直接导致企业薪酬预算增加，反之企业薪酬预算减少。 （二）薪酬预算编制方法 方法一： 宏观接近法 由管理者预测下属每一个员工下一年度的薪酬水平。然后，将这些个体数据进行逐渐汇总得到整个企业的薪酬预算。 方法二：微观接近法： 首先对公司的总体业绩指标作出预测，然后确定企业新的薪酬总额，最后再按照一定的比例分配给各个部门的管理者，由管理者负责进一步分配到具体的员工身上。 两种方法的比较 微观接近法的最大优点在于它对员工的绩效水平进行了详实的考察，其不足之处则是工作复杂、不准确、周期长，管理者的决策通常是短期的，不能将组织长期发展和短期利益有效地结合起来，不易于控制总体薪酬成本和人工成本。薪酬预算与企业战略的不一致，会影响或破坏公司达到预期目标的能力。 宏观接近法的突出特点是与企业战略紧密相连，服从企业发展。虽然能够控制总体的薪酬水平，但却使薪酬预算缺乏灵活性，而且确定薪酬总额的主观因素过多，降低了预算的准确性，不利于调动员工的积极性。 自上而下法与自下而上法可以做到一定程度的优势互补，企业可以考虑将二者结合起来。 薪酬预算的方法—宏观接近法 薪酬预算的方法—微观接近法 薪酬预算方法—微观接近法的步骤（2.2） 第二节薪酬控制 一、薪酬控制的内涵 三、薪酬控制的对象和途径 1、劳动力成本管理：公式 薪酬最高值：薪酬最高值的设定是控制企业薪酬成本的一种较为直接的方式。 薪酬中值：在理想情况下企业支付薪酬的平均水平应该等于薪酬中值 。 薪酬构成：缩小基本薪酬比例和提高可变薪酬比例。可变薪酬与基本薪酬的相对比例越大，企业薪酬成本控制的弹性越大。 3、通过薪酬技术进行潜在的薪酬控制 四、薪酬控制的实践 减少或消除绩效加薪增长 扩大高绩效者与低绩效者间的差距 停止雇用/减少工人 改变福利 为绩效付酬 薪酬市场定价 改变薪酬/奖金构成 减少奖金 五、薪酬控制的思考 薪酬控制的实质 追求企业的利润最大化，最大化薪酬成本收益 不是对薪酬成本的最小化 薪酬控制与提高劳动生产率、提高组织运营效率是紧密相关的。 * * 薪酬预算 薪酬控制 薪酬沟通 所谓薪酬预算，实际上指的是管理者在薪酬管理过程中进行的一系列成本开支方面的权衡和取舍。 任何管理系统——包括薪酬预算——都应该追求操作的规范化，以利于企业实现提高效率、促进公正以及手段合法等几个方面的薪酬管理目标。 合理控制员工流动率，同时降低企业劳动力成本，保证企业所有者的收益最大化目标能够得以实现。 有效影响员工的行为 什么时候对薪酬水平进行调整？ 对谁的薪酬水平进行调整？ 企业的员工人数是增加了还是减少了？这种变动是在什么时候出现的？ 员工的流动状况怎样？ 企业里的工作职位状况会发生哪些变化？ 所