绩效考核办法.pptVIP

绩效评估中常见的人为偏差 晕轮效应 居中趋势 偏松或偏紧倾向 个人偏见 近期行为偏见 我同心理 绩效面谈的定义与目的 定义：指主管与部属共同针对绩效评估的结果所做的看法交换与研讨。 目的：透过双向沟通，共同齐心协力的解决问题，让部属工作绩效更好，让组织的发展更健全。 * Great-power battery A winner finds solution A loser makes excuses 广州鹏辉事业部绩效考核现状分析 1、现有绩效考核突出强调了对员工整体表现的评估； 2、考核周期过长，激励效果不佳； 3、考核评估人对被评估人了解不够的情况进行评分，公平感 不足； 4、考核评估标准不够明确； 5、考核缺乏系统性，无后期绩效管理； 87% 13 8、考核应该加大物质激励，对于考核结果优秀的人员应加重奖金奖励 53% 8 7、考核结果排名末位的应该淘汰，比如调岗或降级 33% 5 6、考核结果应该排名并公布 80% 12 5、评估人应该主要由直接上司进行评估，同时应尽量让发生工作关系的同事补充评估 73% 11 4、考核结果应反馈并希望上司与自己面谈 53% 8 3、考核周期应该每月考核或者每季度考核 60% 9 2、考核应尽量用数字量化，如完成率100％ 80% 12 1、重新确定考核标准，让人人头上有明确的考核量化指标 占总人数比例 选择 人数 改善项目 将个人工资中的绩效工资提出200元（绩效工资不足200元的由公司补足），公司再每人补助300元，两部分相加组成新的绩效奖金500元，每月根据重新确定的考核标准进行考核，依据考核结果，发放每月绩效奖金。如，李某当月考核结果为90分，则其当月绩效奖金为500元×90％＝450元，连续三个月排名末位将降职或降级或调岗。 考核方式一： 优势分析： 1、人人都能得到激励 劣势分析： 1、容易造成只要过得去，拿回自己原来的工资就行 2、除非奖金金额较大，否则对较高工资人员缺乏有效的激励 3、如果，普通职员采用此种方式，公司增加较大成本 同意此种考核方式的有6人，占40％； 保留原有薪资不变，在此基础上，根据重新确定的群组进行考核，设立绩效奖金500元。每月根据重新确定的考核标准进行考核，并进行排名，排名第一的奖励500元，排名末位的扣罚绩效工资的20％，连续三个月排名末位将降职或降级或调岗。 考核方式二： 优势分析： 1、只有做到足够好，才能拿到奖金，否则没有，容易形成竞争，人人争拿金牌 2、奖罚分明 3、激励大，公司成本容易控制 劣势分析： 1、避免形成皇帝轮流座的现象 2、对于有些绩效好的人，无法适当激励 同意此种考核方式的有8人，占53％； 余辉、李刚、王成华、刘环敏、阙宗奇、赵国先、方向明 支持类 董兴祥、薛建军、尹爱忠、李军 技术类 常景强、曹志刚、孟庆文、陈炳圣、丁艳、童得花 制造类 部门负责人群组（15人） 主管级群组（18人） 王帆、崔燕、陈秀娟、周志伟 支持类 巴创业、徐永亮、候宪鲁、文涛、陈京才、曾小毛、刘余利、韩波、吴学君、张霞、 尹多峰、黄晓欢、郭继民 技术类 薛江丽 制造类 广州鹏辉事业部绩效考核修改原则 1、缩短考核周期，由半年度考核全年度评分改为月度或季度考核 2、加大业绩评分的比例，加重直接上司评分的比例 3、上司与下属协商确定考核指标 4、由单纯考核完善为绩效管理，加强考核后期的面谈及激励 KPI指标设计原则 结果导向 体现部门核心竞争力； 3.可量化； 4.考核指标5个以内（含5个）； 5.360度考核。 考核方式 40% 60% HR、PMC、采购、市场部、财务部 支持类 30% 70% 技术部、研发部、工程部、品质部 技术类 30% 70% 制片、装配、检测、包装、锂锰、镍镉部 制造类 品行指标 KPI业绩指标 考核方式 考核部门 类别 50% 40% 10% 自评＋生产副总 支持类 50% 40% 10% 自评＋生产副总 技术类 50% 40% 10% 自评＋生产副总 制造类 上司评 同事评 下属评 品行评估人 KPI业绩指标评估人 类别 部门负责人绩效考核评估人 制造部门KPI业绩指标 　75.6 　 　 　 100 合计 　0 　0 　1 0重大安全事故 20 安全 　9.8 　98％ 　98％ 100% 10 计划完成率 　18.5 　92.7％ 　90％ 97% 20 合格率 　20 　100％ 　0.03 0.03 20 单支成本 　27.3 　90.9％ 　6 6.6万/人月 30 人均产能 绩效评分 达成比例 实际完成 指标 比重 业绩描述 举例：制片部主管KPI业绩指标 举例：制造部主管品行指标 65 　 100 合计 18 60 30 管理能力 15 50 30 创新能力 32 8