战略人力资源管理框架.ppt

企业接班人计划（继任计划） 管理继承人计划（succession planning）是指确定和持续追踪高潜能雇员的过程，继任计划的职位包括需要更高胜任能力的管理职位如业务经理、职能经理或首席执行官（CEO）。 通过内部提升的方式获取组织人力资源，能够有效的避免外部招聘带来的一系列弊端。 它是由人力资源管理与战略管理各自延伸、相互交融而形成的一个新领域： 同企业战略与发展未来紧密联系：它通过预测组织未来发展的需求，识别、评价、开发、管理、储备组织核心的人力资本。 与企业人力资源管理密切相关：它的实施与推进过程涉及人力资源管理中的绩效测评、培训开发与职业生涯规划等方面，其必须借助人力资源管理的工具与结果； 企业接班人计划（继任计划） 继任计划的实施： 步骤 1．确定组织的能力需求 2．建立能力评估体系 3．建立加速跑道 4．关注职位空缺及候选人的继任者发展状况 5．任命及交接班环节 必要条件： 员工绩效考核系统在继任计划的实施过程中起着关键的作用。 需要相关的程序、有效的控制和人力资源部门及管理者的参与。 与培训紧密结合的梯队建设 衡量技能/能力 个人发展计划 指导/辅导 职业生涯设计 工作轮换 培训 重点培养人才 第三梯队 主管和员工本人制定个人发展计划明确发展方向 年终评估衡量每位干部/员工能力/技能 针对员工需求所设计的培训，让员工获得更多专业/管理知识 干部工作轮换，让他们获得不同的工作经验 职业生涯设计让专业员工了解进一步的发展方向，同时可保留人才 指导/辅导进一步指明发展方向和提供反馈 重点培养人才，为各级人才提供特殊提拨渠道 计划加强对关键职位管理，进一步促进人员发展 DDI公司的继任管理的评估和诊断模型 组织 赞同组织价值观 表现出对他人的尊重 管理水平 不规范的行为 人际关系技能 清晰和有效的沟通能力 有效的表达能力 良好的交际能力 值得信赖受到尊重 领导能力 领导动机和期望 能够承担领导责任 充分利用资源和人 领导团队使之士气高昂 发展潜力 对自己有清晰的认识 可塑性强，愿意接受意见 在新环境下快速学习的能力 能够从过去的工作中吸取经验教训 工作的挑战 保留的重要性/离职的风险 有单一技能或技能组合 是否是猎头公司的目标 诊断发展需求 识别有潜力者 组织知识 业绩 优秀的团队业绩 成功的指标（销售额、生产率、利率、质量等） 完成分配的任务 标准 公共HRM管理 紫星教育(在职教育,终生选择) 什么是公共HRM？ 公共HRM 公共HRM 公共机构人力资源管理的各种必备功能的组合 体现基本社会价值之间的互动关系 使公共工作得以分配的管理过程 通过一系列法律、规则、组织、程序，在履行过程中表达基本社会价值 公共HRM的对象 公共HRM的对象：泛指政府部门雇佣的所有公共雇员。 公共HRM的理论背景 传统的四种 亲政府价值观 政治回应性 组织效率 个人权利 社会公平 新凸显的三种 反政府价值观 个人责任 有限的与分权的政府 社区提供公共服务责任 动态平衡 相互冲突 公共HRM的发展历程 传统人事制度 恩赐下的政治任命制 公务员制度 集体谈判制度 弱势群体保护行动制度 当前的制度 可选择替代 的政府组织 形式或机制 弹性雇佣关系 trends 公共HRM的特殊性 公共性 服务性 公开性 稳定性 高资本性 公共HRM的发展趋势(1) 把人力资源管理作为组织的一项关键职能 从强调职位管理到强调工作管理和雇员管理 明确划分核心工作职位和随机偶然性工作 促使雇员关注其工作和参与管理 注重雇员培训和开发事务 公共HRM的发展趋势(2) 强调以绩效为基础的报酬体系 发展以家庭为中心的休假和福利计划 重视发展人力资源管理信息系统 增强公共人事管理者的企业家精神和行为 工作重点从公平就业机会和弱势群体保护行动转移到劳动力多样化 人力资源外包 人力资源外包的涵义 定义：是指将原来由企业内部人力资源部承担的工作职能，包括人员招聘、工资发放、薪酬方案设计、保险福利管理、员工培训与开发等，通过招标的方式，签约付费委托给专业从事相关服务的外包服务商的做法。从广义上说，任何以购买或付费的方式将企业内部人力资源活动交由企业外部机构或人员完成的做法，都可以视为人力资源外包。 外包过程应当包含以下要素： 外包提出方有外包项目需求说明； 外包承接方有外包项目计划书； 外包双方经协商达成正式协议或合同； 外包承接方根据协议或合同规定的绩效标准和工作方式完成所承接的活动，外包提出方按照协议或合同规定的收费标准和方式付费。 外包双方中的任何一方违反协议或合同规定，外包关系即行终止；外包提出方如果对外包承接方*的服务不满意并有相应事实证明，可以提出中止外包关系。 人力资源外包的主要原因 成本的压力：人