中国企业管理模式的创新之路_稻盛和夫的_阿米巴经营_vs张瑞敏的_自主经营体_.pdfVIP

●管理世界 《经济师》2012 年第2 期 中 国 企 业 管 理 模 式 的 创 新 之 路 ———稻盛和夫的“阿米巴经营”vs 张瑞敏的“自主经营体” ●王 绮 摘 要：文章介绍了京瓷的“阿米巴经营” 大小小的自主经营体，让整个组织的结构由 否掌握在全体员工手中。在“人单合一双赢”的 和海尔的“自主经营体”这两种管理模式。通过 “正三角形”变为“倒三角形”：让消费者成为发 新商业模式下，所有的员工都有单，只是单的 对两者的分析与比较，强调了全员参与式经营 号施令者，让一线员工成为CEO ，倒逼整个组 大小不同而已。张瑞敏的“单”就是负责海尔在 与创新的重要性。同时提出中国企业不仅要通 织结构和流程，让以前高高在上的管理者成为 全球的竞争力，而县网经营体的“县长”的“单” 过学习来总结出适合于自身的管理方法，更重 倒金字塔底部的资源提供者。对于每一个自主 是负责该区域的所有用户，怎么创造出这些用 要的是要进一步提升以“道”为先的经营哲学。 经营体，首先要划定市场，还要做到三句话， 户的需求。海尔的目标是：让每个人都能创造 关键词：管理模式 阿米巴经营 自主经 “留足企业利润，挣足市场费用，超利分成”。留 出自己能够创造的价值，每个人都能够分享自 营体 足企业利润就是经营体必须有市场和客户，并 己的增值。让每个人都成为自己的CEO 。 中图分类号：F270.7 文献标识码：A 产生利润，有两个利润线要达到，第一就是行 2.勇于创新。引用稻盛和夫的一句话：“我 文章编号：1004- 4914（2012）02- 256- 02 业的平均利润线，第二是行业的标杆利润线。 们接着要做的事，就是人们认为我们肯定做不 标杆利润线指的是世界标杆，比如冰箱海尔定 成的事。”在京瓷，员工每天都会坚持的是：今 一、“阿米巴经营” 的标杆就是美国惠尔浦。海尔设立了一个温度 天胜过昨天，明天胜过今天。无论你在什么岗 京瓷（KYOCER A Corporation）创始人 计，零度是保本，再往上是保利线、分成线等 位，无论是多么简单的作业，他们都会贯彻这 稻盛和夫（现任名誉会长）有一次读中国的《西 等。 种精神。虽然每天的努力只看到一点成果，但 游记》，孙悟空让他受到了启发。孙悟空一碰到 三、两种管理模式存在的相同之处 是日积月累的话，这种创新就能迎来巨大的硕 险情就拔出一把毫毛来一吹，每一个现场都是 1.最大限度发挥员工积极性。现在很多企 果。 孙悟空。稻盛和夫就想，我做企业老板，能不能 业都在倡导全员参与式经营，但关键是员工到 在海尔也是一样。从开始的“砸冰箱”到后 在遇到困难时，拔出一把毫毛来一吹，然后公 底是站在一个什么样的立场参与的。其中最常 来的 “砸仓库”，海尔的创新之路走得并不平 司每个现场都是我稻盛和夫呢？ 见的是高层管理部门听取基层员工意见并将 坦。但正是这种自上而下的革命使得海尔实 于是，稻盛和夫独创了一种小集体独立核 其反映到经营决策中。这种做法虽然也被认作 现了从卖产品到卖服务的转型，从以制造为中 算制度———阿米巴经营。所谓阿米巴经营模式 是一种参与式的经营，但实际上只是把员工当 心转变到以消费者需求为中心。 就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴 做一种信息来源罢了。还有一种情况，就是让 四、两种管理模式存在的差异 的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的 员工出席各种决策会议。出席此类重要会议对 1.考核时限不同。海尔对于自主经营体负 利润中心，按照一个小企业、小商店的方式进 基层员工来讲是一件非常振奋人心的事情，