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第四章 工程项目管理组织与沟通 4.1 .1 工程项目组织的基本原理 工程项目组织的基本原理就是组织论，即关于组织应采取何种组织机构才能提高效率的观点、见解和方法的集合。 一、组织的基本概念 组织有两重含义：组织结构、组织行为。 组织结构—是按一定的领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度和信息系统而构成的有机整体。 组织行为—又称组织活动，即为达到一定目标，运用组织所赋予的权力，对所需的资源进行合理配置。 工程项目管理组织 是指为实现特定的工程项目任务而建立起来的，从事工程项目具体工作的组织。 是临时组建的、暂时的。 组织与目标的关系 组织与目标的关系 二 组织构成因素 （1）管理层次 管理层次是指从公司最高管理者到最下层实际工作人员之间的不同管理阶层. （2）管理跨度 管理跨度是指一名管理人员所直接管理下级的人数。 在项目的组织构成方面，要注意把握两个关系： 一是管理层次与管理跨度的关系； 二是部门职能与部门划分的关系。 管理层次与管理跨度的关系 一般地说，管理层次与管理跨度是相互矛盾的，管理层次过多势必要降低管理跨度，同样管理跨度增加，同样也会减少管理层次。 部门职能与部门划分的关系 （1）部门的划分 部门过多将造成资源浪费和工作效率低下，部门太少也会出现部门内事务太多，部门管理困难等问题。 （2）部门职能的确定 部门负责的工作与事务太少，部门将人浮于事，影响工作效率和风气。职能过多，部门的人员会疲于忙碌，管理困难，影响工作质量。 4.1.2 组织机构设计原则 按以下原则进行设计： 1、工作专业化与协作要统一 2、用人要才职相称 3、命令链完整、畅通 4、管理跨度与管理层次相统一 5、集权与分权统一 6、工作标准化 4.1.3 组织机构活动基本原理 ⑴组织要素有用性原理 ⑵动态相关性原理 ⑶主观能动性原理 ⑷规律效应性原理 4.2 工程项目组织机构 4.2.1 组织结构模式 常用的项目组织有以下几种结构形式，它们各有其适用范围、使用条件和特点，可根据工程项目的性质、规模及复杂程度选择合适的项目组织模式组建项目管理机构（或项目经部）。 一、职能式 （一）职能式的组织形式 职能式项目管理组织模式有两种表现形式。 一种是将一个大项目按职能分成若干个子项目，由相应的各职能单元完成相应工作。 另一种形式就是直接将项目安排在公司某一职能部门内部进行。 对于一些中小项目，在人力资源、专业等方面要求不宽的情况下，这种形式目前在国内各咨询公司中经常见到。 职能式组织结构的优点 ⑴成员无后顾之忧，可最大限度发挥才能。 ⑵各职能部门可以平衡安排技术力量，当项目团队中的某一成员因故不能参加时，其所在的职能部门可以重新安排人员予以补充。 ⑶当项目全部由某一职能部门负责时，项目的人员管理与使用上变得更为简单，使之具有更大的灵活性。 ⑷项目团队的成员有同一部门的专业人员作技术支撑，有利于项目的专业技术问题的解决。 ⑸有利于公司项目发展与管理的连续性。由于是以各职能部门作基础，所以项目的管理与发展不会因项目团队成员的流失而有过大的影响。 职能式组织结构的缺点 ⑴项目经理对工程项目的控制显得无力。 ⑵项目信息传递途径不畅。 ⑶可能会出现互相矛盾的指令。 ⑷不同职能部门的意见分歧不易协调。 ⑸团队中的成员不易产生事业感与成就感。团队中的成员普遍会将项目的工作视为额外工作，对项目中工作没有更多的热情。这对项目的质量与进度都会产生较大的影响。 ⑹对于参与多个项目的职能部门，特别是某个人来说，不利于项目之间的投入力量安排。 二、项目式 （工作队式） （一）项目式的组织形式 项目式管理组织形式就是将项目的组织独立于公司职能部门之外，由项目组织自己独立负责项目主要工作的一种组织管理模式。 项目的具体工作主要由项目团队负责。 项目的行政事务、财务、人事等在公司规定的权限内进行管理。 项目式组织结构 项目式组织结构的适用范围 适合于经营业务是项目，不生产标准产品的企业。 广泛应用于建筑业、航空航天业等价值高、周期长的大型项目。 也能应用到非盈利机构，如募捐活动的组织、小镇百年庆祝活动、大型聚会等。 项目式组织结构的优点 ⑴项目经理是真正意义上的项目负责人。 ⑵成员工作目标单一。独立于原职能部门之外，不