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绩效为纲案例 主讲人：徐剑 1.1亚飞公司的绩效管理 亚飞公司实施绩效考核管理，由于去年采取了公开的考核打分方式，结果因为得分高低的问题，引发了不少矛盾。今年为了避免悲剧决定采用保密的打分方式，经理人为员工大一个分数，但并不会让员工知道，而员工也为经理人打分数作为民意调查的结果。从此，部门中的每个人的行为都发生了变化，大家的心情都会紧张，没有心思工作，每个人都在盘算，都在斗心眼，每个人都在瞎猜疑。亚飞公司这样的绩效管理纯粹被沦落为在企业内部内耗的工具，人与人之间相互的猜忌开始内部斗争，根本原因就在于亚飞公司的绩效管理理念的错误 1.2远通公司导入绩效管理的教训 远通公司是一家中等规模的民营企业，主要从事海外贸易，由于受到国际竞争形势的影响，李强经理为了提高效益决定引入绩效管理来代替多年的单纯的职级工资制度。受到基层员工的欢迎，薪水除了直接与职级相挂钩，也与其工作绩效紧密相连，当月工作绩效就有了明显提高。在人力资源部六个月的努力下，出台了绩效管理制度：　其中规定，为了对员工进行有效的激励，提高工作效率，公司每半年实施一次绩效考核。将普通员工与经理人分开进行考核，绩效考核的成绩与奖金相连，考核中最优秀的员工及经理人　均可获得其考核月前工资的三倍奖金。但是事与愿违，相当一部分员工因为绩效考核之后薪酬并没有得到提升，所以开始抵制绩效考核，结果出现员工离职现象，经理层人员也开始产生不满情绪。最后在刘总经理亲自干预之下，不断与员工沟通和许诺才稳住了局面。责令人力资源部停止实施新制度。 远通公司管理失败，究其根源在于对绩效管理的理念是错误的。普遍认为，绩效管理就是领取奖金，绩效管理就是人力资源部的事情，都是对绩效管理错误的认识。 1.3.3绩效管理是激励型的管理体系 老妇人的悲伤——企业管理的真谛究竟是什么？ 吴起是我国战国时期的一代名将，他所带领的队伍打起仗来奋勇向前，战无不胜，为什么战士们都乐意为他效命呢？原来吴起对待下属非常好，爱兵如子，很会激励人心。有一次一位士兵生了脓疮而痛苦不堪，吴起看到了立刻俯下身去，用嘴把脏乎乎的脓血吸干净，撕下战袍把士兵的伤口仔细包扎好，在场士兵无不感动的热泪盈眶。后来士兵的母亲得知此情况后，放声大哭，别人都以为老人是感动得哭。不料老人却说：“我这是伤心的哭，我儿子的命要保不住了，以前我丈夫在吴将军手下时，吴将军对他也是同样的好，后来在战争当中，我丈夫为了报答吴将军的恩情拼死向前，结果战死沙场了，现在沦落到我儿子了。”企业管理同样道理，士为知己者死，提升士气是企业管理当中最厉害的方法，而不是奖优罚劣。 神达公司的绩效管理 神达公司一年来的经营业绩非常不错，领导决定为员工加薪，于是让人力资源部设计一套绩效管理方案，依据该方案决定为那些员工加薪，以及加薪的幅度有多大。绩效考核表如下： 分类 分数段 级别 工作绩效 考核结果 A级 100—90分 优秀 始终超越本岗位常规标准要求 加薪40% B级 89—80分 良好 经常超出本岗位常规标准要求 加薪20% C级 79—60分 合格 经常维持或偶尔超出本岗位常规标准要求 加薪10% D级 59—50分 待改进 基本维持或偶尔为达到本岗位常规标准要求 没有加薪 E级 59分以下 不合格 一直显著低于本岗位常规标准要求 降职或辞退 张斌作为一名业务代表，在此次绩效考核为自己打了75分，C级，而他的上司李经理却对他不满意，给他打了65分D级，两种评分关系到了加薪与否。由于以往的工作中，李经理帮助张斌改正了一处错误，而没有对客户造成影响，但是张斌自己认为在工作中有错误和粗心的时候，但是一直在注意学习和改进，况且曾经的错误并没有带来实质性的严重影响，至少符合岗位要求。二人争吵不断，作为经理人，你如何处理这场争端？ 事实上，如果李经理没有事先告诉员工，草稿当中犯错误也是错误的话，而且这个错误将会给企业带来严重的影响的话，在此案例中，张斌的错误是应该得到容忍的。作为经理人要善于给员工改过的机会，对于张斌来说，如果这是他第一次发生这样重大的事情，经理人没事事先告诉过张斌，即使这个报告没有传递给客户，这个错误也算作错误的话，那么此案例中，可以给张斌打Ｃ级，但是要提醒张斌以后不能再这样。经理人在处理问题的时候要给员工机会，不是要处罚他，而是给他指引前进的方向，帮助他得到改进。绩效管理是一种激励型的管理工具，为了激活企业，为了让员工士气高涨。 绩效管理负激励了么？ 李飞是锐达电器公司生产部的一名员工，该公司成立六年了，年终福利制度之一就是年终奖。该公司实施绩效管理，尤其是为了给年终奖的发放提供合理依据，人力资源部制定了考核表，要求各生产班长对员工判定级别，偶然间李飞得知班长对自己评价是Ｃ（学校当中）赶到大失所望，并且非常愤怒，没有了