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Harvard ManageMentor PLUS | 成为管理者 | 核心概念 Page 1 of 3 管理个人 管理风格 您需要针对团队中不同的个人来调整领导方式，这就同调整团队管理风 格一样重要。就是说，您需要根据他/她的职业发展或对工作的忠诚度等 因素，为不同的个人提供不同的指导。下表提供了一些示例。 发展水平/ 示例 恰当的管理风格 投入程度 初学者 该团队成员在职业上刚 指示：密切监督员工， 刚起步，或刚刚接受一 提供更明确的指示和要 个新职位或新任务。 求。 失望 该团队成员对团队中的 辅导：确定此人关注的 问题感到愤懑或不满。 问题，并与他/她共同克 服它们。 勉强 该团队成员由于缺乏自 支持：鼓励员工发掘自 信而无法完全投入当前 身长处，以此为基础逐 的工作。 步承担更多风险。 绩效顶峰 该团队成员已经达到自 授权：赋予员工较大的 己的绩效顶峰。 自由度，将重要工作责 任和决策权委托给员 工。 例如，如果您是一位区域销售经理，管理一个销售团队，您需要确定每 个团队成员对您的需求，而这些需求差别会非常大！  新员工需要您花更多的时间，需要您细心地指导和引导。在他们 学习新技能时，您需要经常关注，并提出建议、反馈和指导。然 而，如果您让新员工自己独立行事，他们可能会犯很多错误，感 觉被抛弃并且灰心丧气。  另一方面，那些工作超过十五年的顶级销售人员就很少需要指导 了。您只需为其提供施展的空间，让其发挥最大的能量。您甚至 可以请他们做新员工的导师。如果您误解了他们的需要，对其像 新员工那样过分管理，那么他们会感到困惑，甚至会因为您的不 信任而感到愤怒。 每个人的职业发展和对工作的忠诚度都各不相同。因此，您应当相应地 给予不同程度的 指示、辅导、支持和授权。 如果您能够根据不同的环境和个人需求来调整自己的管理风格，员工就 会信任您并接受您多变的管理风格。 另请参见转变管理风格工作表。 辅导 作为管理者，您要给下属提供辅导和反馈。有时，您也要为上级和同级 同事做同样的事情。因此，您的角色是多层面的指导者。 辅导是两个人（通常是管理者和下属）之间的一种合作，双方共享知识 和经验，最大限度地发掘下属的潜力并帮助其达到预定目标。受辅导者 积极主动地参与就是一种共享行动。 8/resource/course/2009-LE-00023/become/core/manInd.htm 2010-6-20 Harvard ManageMentor PLUS | 成为管理者 | 核心概念 Page 2 of 3 下表从正反两方面对辅导做了更详细的解释。 辅导是…… 辅导不是…… 学习和发展的一种手段 责难对方的大好时机 指导员工达到其目标的方法 一种靠指挥别人行动来实现自己 目标的手段 共享经验和看法以达成议定的结果 充当“万事通”专家或上级