让下属100%执行的领导艺术.pdfVIP

1 第一讲 行为不等式—ABC 分析法（上） 执行漏斗——在上司和下属之间 1.上司对下属的期望 在企业中，上司往往对下属抱有以下期望： ? 达成 工作目标 ? 自动自发 ? 没有任何借口 ? 超越领导期望 ? 追求效率 ? 责任 2.员工的想法 员工则常常存在以下想法： ? 不清楚该做什么 ? ? 不清楚做到什么程度 ? 以为已经做好了 ? 已经尽力了，确实有困难 ? 凭 什么让我做这么多 ? 上司有问题 3.执行漏斗 些执行漏斗： ? 不知道或误解 ? 力不从心 ? 有能力无动作 ? 员工认为自己 正在按上司的指令做事 ? 做了没好处 ? 该做的都已经做了 目标的实现，以及意图的推行就因此而产生了困难。 4.员工的状态分析 员工 通常有以下四种状态： ? 高能力高意愿 ? 低能力高意愿 ? 高能力低意愿 ? 低能力低意愿 高能力高意愿的员工在执行过程中不会有过多问题， 低能力低 意愿的员工是组织中被淘 员工要通过多种方式，如培训、教练辅 提高能力，从而使他们走向高能力高意愿，在组织中 作用。 而高能力低意愿的员工往往在企业中占有相当的比重， 也是 要针对的讨论对象。 ABC 分析法 1.定义 ABC 够表现出正确行为， 但却不表现正确行为的各种情况。 因此使用前首先要判 定问题是动机性问题， 还是技能性问 题。ABC 分别指以下含义。 ? A：前因，即事情、现象的原因，背景事件 。 ? B：行为， 指当事人的行为表现。 ? C：后果， 事情所带来的后果，以 及相关的强化或惩罚因素。 2.思路 传统分析法或思维模式往往是出现了问题 再寻找原因。而 ABC 分析法的思路是：出现 了问题，不寻找原因，而是反过 来看后果，认为后果才是对行为的强化性因素。 前因、后果对行为的影响（上） 1.影响作用比重 国际上对管理方面的研究成果表明，后果对行为的影响， 是前因对行为影响的四倍，即 前因对行为的影响只占到 20% 影响占到 80%。因此如果要想去改变一个 人的行为，要将 80% 点放在后果上。但遗憾的是，企业往往将关注点放在 前因上，常见的前因有： ? 培训 ? 制度 ? 规范 ? 个人技能 ? 通知、通告 ? 愿景描绘 ? ? 职责 ? 指令、命令 ? 目标、计划 ? 谈心 ? 倡导 2.前因的滥用 中存在的问题， 往往在企业要求或强调之后只有暂时的改进， 不久便又恢复 原 状。这是因为即使行为的主观意愿发生了变化，行为的后果却并没有改变， 行为的方式依然 期的效果，并且效果显著。而 在实际管理中， 企业往往过多地以前因去促使 新行为出现， 而当下属没有按照自己所期望的 那样做事时，便会提出更多的 前因，造成前因的滥用。 3.对后果的关注 如果希望出现或改变某种行为，就 应当特别关注后果，使之在各方面利大于弊。好的领 对员工产生重大影响， 积极的后果将会使行为重复出现， 消极的后 为不再出现。 2 第二讲 行为不等式—ABC 分析法（下） 前因、后果对行为的影响（下） 4.启示 许多企业领导都把自己的时间和资源花费在了错误的地方——前因 。 他们规划战略、 制 定目标与计划、工作流程、提供培训——所有这些都是 促进正确行为十分重要的，也是十分 必要的前因。但是，他们却忽略了最重要的行为后果，忽略了前因只是为 行为的出现提出了 ，更应当认为它是一个结果，而 不是一个原因。 前因面临的问题 虽然前因对行为的影响只占 20%，但是仍然十分重要。如果缺少一些前因 ，组织里很 。前因本身面临着一些问 题。 1.重经营轻管理 种机会主义的心态， 认为抓住一个机遇， 做出一个正确的 下发展起来，于是相信一个突然的决策，可以对企业的发展起到至关重要 用。这本是经验之谈，但对机遇关注过多，往往会对基本的管理层面不太在意 ，或是感 程、规范的关注往往就 不够。 2.个性化管理 随意性很大， 个人色彩非常浓厚的情况。 主要包括以下 内容。 ? 移动靶现 象 乏稳定发挥 的平台，使下属很难领会领导意图及执行。 ? 运动式管理 管理像搞运动一样一阵风，短时间内强调的力度、强度都过大。这样存在两个 致 命的弊端： ① 不清，工作表现的优劣 也就无法分清，难免会有滥竽充数的情况。 ② 业分工：运动式管理往往打破了公司中的专业性和专业分工，导致组织的制 框架、人员框架和职责框架也都被破坏。 ? 情绪化管理 有些领导在工作中很 情绪化， 所以便会养成员工投领导所好， 看领导