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第十章 控制 第十章 控制 第第十十章章 控控制制 案例1： • 在某大型电子零件批发公司的一家连锁商店里，刚 出任经理的比尔正为一些事搞得心烦意乱。店里两 位售货员，每天上午轮流去隔壁的自助餐喝咖啡， 吃甜馅饼。因为少了一个售货员，顾客们在店里等 候服务已经司空见惯。更令人头痛的是，这家零售 商店的营业额一直达不到公司的平均水平。当比尔 对售货员们谈及这两件事的时候，他们不屑一顾地 “ 答道： 你看看公司付给我们多少工资！你还能要 求什么？” “ • 比尔对他们回应道： 在我们讨论工资的事并 且谈出点眉目来之前，有一件要紧的事，就是 要你们明确知道我对你们的工作有什么要求。 让我们来确定三件事：第一，在安排好的上班 时间内，谁也不可以离开商店。当然，在你们 的午餐时间里，你们爱干什么都行。第二，如 果这家商店还要营业，不搬到别处去的话，我 们每天的平均销售额应该是1000美元。总公司 的记录表明，每位顾客大约购买5美元的货， 那就是说，一天要接待200位顾客。我们是两 位售货员当班，平均一下，我要求你们每人每 天接待100位顾客。 • 第三，就是你们怎样来接待顾客，我希望你们做 到一丝不苟，礼貌周到。他们想了解什么，你们 要有问必答。这三件事你们清楚了吗？如果是这 样的话，让我们来瞧一瞧你们的工资袋，看看出 了什么毛病，想一想根据我们对这项工作提出的 要求，应该干点什么事来跟那工资贷相称。你们 考虑考虑。” • 问题：从这则例子中，顾客服务和营业收入都未 能达到预期水平，而员工却在抱怨公司付给他们 的工资太少了。到底哪一方面出了问题？ 案例２： 15 15 • 经过长达 年的精心准备，耗资超过 亿美元的哈勃太空望 1990 4 远镜最后终于在 年 月发射升空。但是，美国国家航空 航天管理局仍然发现望远镜的主镜片存在缺陷。由于直径达 94 .5英寸的主镜片的中心过于平坦，导致成像模糊。因此望 远镜对遥远的星体无法像预期的那样清晰地聚焦，结果造成 一半以上的实验和许多观察项目无法进行。更让人觉得可悲 的是，如果有一点更好的控制，这些是完全可以避免的。镜 片的生产商珀金斯－埃尔默公司，使用了一个有缺陷的光学 模板来生产如此精密的镜片，具体原因：在镜片的生产过程 中，进行检验的一种无反射校正装置没有设置好。校正装置 上的1.3毫米的误差导致镜片研磨、抛光成了错误的形状。但 是没人发现这个错误。 • 具有讽刺意味的是，与其他许多NASA项目所不同 的是，这一次并没有时间上的压力，而是有足够 充分的时间来发现望远镜上的错误。实际上，镜 片的粗磨在1978年就开始了。直到1981年才抛光 完毕，此后，由于挑战者号航天飞机的失事，完 工后的望远镜又在地上待了两年。 • 美国国家航空航天管理局中负责哈勃项目的官 员，对制造过程中的细节根本就不关心。事后美 国国家航空航天管理局中有一个由６人组成的调 查委员会的负责人说：“至少有三次有明显的证 据说明问题的存在，但这三次机会都失去了。 本章主要内容 • 控制机制 • 控制的类型 • 控制的基本原则和要求 • 控制过程 一、控制机制 (一)控制的概念 (二)控制的前提 (三)控制的必要性 (四)控制的机制 (一)控制的概念 1、控制的概念 ①一般意义：就是引导一个动态系统达到预定状态。 ②管理控制：是指按照事前制定的计划标准去衡量实际完 成的情况，发现计划实施中的偏差，采取有效的纠正措 施，确保计划目标顺利实现的一系列活动。 四层含义：控制的依据；控制的对象；控制的方式、控制 的目的。 2、管理中的控制与一般意义上的控制的区别： 实质不同、信息的内容不同、目的不同。 (二)控制的基本前提 1、要有一个科学的、切实可行的计划； 2、要有专司控制职能