绩效管理：资料.pptVIP

张守春（Andrew Zhang) 美国新泽西州立大学人力资源管理学硕士 朗讯、联合利华、通用等人力资源经历 3K课程概述 第一部分 绩效考核三大目的 第二部分 绩效考核系统设计 一、绩效管理流程 二、部门层面考核指标设定 三、什么是KPI 四、如何设定KPI 五、什么是Key Objective 六、什么是KSA 七、行为考核 八、目标的质量SMART 九、岗位层面目标来源 十、绩效辅导 十一、绩效评估 十二、绩效结果使用,绩效发展计划 第三部分 讨论 绩效管理目的 改善绩效考核将改进企业效益 绩效管理系统中HR与LM的角色分工 人力资源经理 开发绩效管理系统 为评估者及被评估者提供培训指导 监督和评价该系统的实施 参与结果使用 直线经理 设定绩效目标 绩效反馈 面谈与评估 绩效改善、规划员工发展 针对绩效考核系统向HR提供反馈 KPI 平衡记分卡的因果关联 传统财务评价指标的弊端 财务指标反应的是过去的成长，能成为未来成长的预测，但不能反应出企业潜力的增长。财务评价指标反映的是企业过去的经营成果，不能反映企业现在和未来的业绩水平，具有滞后性；财务性数据发生的根本原因，不做深入的分析和调查 单纯的财务评价指标不能全面衡量公司的经营状况和管理者的业绩水平，有些经营活动是难以用财务数据来衡量的，具行片面性；无法评估特殊无形资产的价值。片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善 当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注重短期财务结果。可能导致经营人员减少有关企业未来增长的投资，包括新产品开发、人力资源培训、信息系统开发等，从而侵蚀公司创造未来业绩的能力，还可能使经营者通过提价、降低服务水平等方式来提高短期获利能力，而使企业丧失客户。由于不重视非财务性指标(如服务或品质)的评估，致使企业竞争力下降，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化 在相当程度上，也使得经营者变得急功近利，有强烈动机操纵报表上的数字，而不愿就企业长期策略目标进行资本投资，因为这些并不利于短期盈余的表现 2004年的一份关于企业绩效管理的调查报告显示 56%的企业正在对目前其正在使用的绩效管理体系进行调整。 其中58%的企业将对其绩效管理系统进行重大变革。 63%的企业在绩效管理中采用了非财务指标。 87%的企业相信非财务指标将在企业绩效管理中得到更为广泛的使用。 可选择的财务指标 运营收入 新业务收入 卡类（IP卡、全球通、易通卡）销售收入 大客户业务收入 净利润 EBITDA 历史欠费回收额 分销商营业额 直销商营业额 个人大客户业务收入增长率 集团业务收入占业务总收入比例 集团客户集团业务收入占业务总收入比例 新业务发展的投资回报率 平衡计分卡－客户类指标 设定客户类指标即从客户角度来看：客户对我们要求如何？其旨在为目标客户和目标市场提供满意的产品和服务。 向顾客提供产品和服务，满足顾客需要，企业才能生存。 顾客关心时间、质量、性能和服务、成本，企业就必须在这引起方面下功夫，提高服务质量、保证服务水平、降低定价等。从顾客的角度给自己设定指标，就能够保证企业的工作满足客户的需求。 客户类指标和财务类指标同样具有特点或缺憾即反映的是企业过去的绩效，同属“滞后类”指标 可选择的客户类指标 企业形象知晓度 市场份额 客户满意度 净增客户数 ARPU MOU 集团客户净增数 数据集团客户数 服务集团客户数 离网率 大客户满意度 大客户离网率 客户满意度改善程度 净增易通卡用户数 顾客满意度调查 平衡计分卡－内部营运类指标 设定内部营运类指标即从内部营运角度思考：我们必须从哪些方面进行控制和提高？其旨在找出企业必须做好的方面和需要提高竞争优势的方面，从而保证客户类指标和财务类指标的实现 其衡量是紧密结合不同部门或职位职责，体现其直接工作效果的指标 设定内部营运类指标的前提是找出对企业成功至关重要的内部流程，这些内部流程将有助于客户类或财务类指标的实现 请注意，运用平衡计分卡设定内部营运类指标时不仅仅着眼于目前的职责和流程，也帮助企业指出有助于