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绩效考核流程 绩效考核流程 确立绩效目标，签定绩效协议流程 通过绩效合同实现公司内管控 公司/部门的绩效考核流程 绩效考核/监督报告 绩效评估 综合的绩效评估 * 根据需要加以修改 明确公司战略 业绩衡量标准 分析目前衡量标准主要利弊 利用价值树，分析关键价值驱动因素 找出关键的业务驱动因素 提出关键绩效指标初稿 了解关键绩效指标所需数据 制订解决数据差距的计划 确定有关关键绩效指标数据收集流程 管理层一起进行审核，获得认同，必要时加以调整 建立高效的信息系统，为关键绩效指标体系在管理中的运用提供支持 关键绩效指标体系落实到日常管理中 主要 工作 目前业绩衡量标准及其存在问题 形成新的符合公司战略目标要求的关键绩效指标初稿 所需数据可获得性 解决数据差距的计划 关键绩效指标数 据收集流程 关键绩效指标权重 主要成果 1.1列出目前的绩效衡量标准 1.2确定关键绩效指标 1.3找出数 据要求 1.4制订关键绩效目标并请管理层加以审核 1.5纳入管理流程 公司战略 目标 1. 制定绩效指标，确定指标权重 2. 确立绩效目标，签定绩效协议 3. 实施绩效考核，衡量绩效结果 4. 沟通绩效结果，制定下期计划 纳入绩效考核指标体系 沟通模式 总经理 今年希望20%的利润增长, 你业务部今年应完成XXX” 业务部领导 财务总监 “明白. 我将发现实现的办法, 并传达给各小组” “总经理的20%利润增长意味着你们部的KPI1应为XXX” 角色 总经理 业务领导 财务总监 向业务部主管传达目标, 并保证业务主管理解自己责任 支持总经理和业务部领导把展望目标分解为关键业绩指标 理解总经理目标和如何细分到业务部 举例 总经理传达目标, 并细分到业务单位 输出 业务部 基于今年目标的KPI目标 KPI 1′ KPI 2′ 根据集团战略经营目标，制订本地具体业绩目标 将业绩目标层层分解到公司各层面 通过坦诚地沟通讨论，取得对目标的共识 将业绩目标报告高层领导，最终审批通过 绩效合同的制作 公司内层层签定绩效合同，以保证责任落实到人 主要 工作 主要 成果 2.1制订具体目标 2.2签订合同 关键绩效指标的具体目标 绩效合同的签订 1. 制定绩效指标，确定指标权重 2. 确立绩效目标，签定绩效协议 3. 实施绩效考核，衡量绩效结果 4. 沟通绩效结果，制定下期计划 总经理 业务副总经理 员工 直接通过 绩效合同 (协议)管控 直接通过 绩效合同 (协议)管控 直接通过 绩效合同 (协议)管理 在需要 时了解 细节 在需要 时了解 细节 优点 通过客观的数据使公司的整套绩效完全透明 企业内每个主要部门均有明确的被考核指标，保证责、权、利的界定 高层领导集中精力主要管理直接下属，但在必要时可以了解跨级下属的绩效表现。由此保证对问题的直接发现，并避免下属部门负责人对负面信息的隐瞒和对其下属人员的庇护 管控原则 每个领导层直接通过绩效合同（协议）监控下一层的绩效情况 每个领导层均有权跨级了解下属部门的绩效指标 部门负责人 每月财务部提供财务指标、营销中心提供经营指标、监察审计室提供服务指标、相关部门提供重大事项等否决指标报人力资源部 人力资源部负责汇总各部门业绩指标完成情况后报绩效考评组 每月召开由综合管理部、计划财务部、人力资源部组成的绩效绩考评会议，对各部门业绩指标完成情况进行综合评定 根据绩效合同，比照各部门完成情况，对各职能管理部门、进行考评 比照KPI指标完成情况对各部门负责人进行百分制打分后报公司领导综合考评 年度讨论对经营计划的修改 年度讨论对关键绩效指标的调整 主要 工作 主要成果 3.1进行绩效考评前的准备工作 3.2召开绩效考评会议，评估业绩，分析原因，提出方案 频度 月度、半年度、年度 审核月度、半年度、年度反映公司各类经营指标完成情况 各级主管根据下属绩效合同完成情况，对员工进行绩效考核 月度、半年度、年度 1. 制定绩效指标，确定指标权重 2. 确立绩效目标，签定绩效协议 3. 实施绩效考核，衡量绩效结果 4. 沟通绩效结果，制定下期计划 业务部制定可行的目标 交流模式 业务单元领导 你分析中的 XXX 等假设可能稍低了一些，你怎样做出这样的假设的？你真的认为这个根据是合理的吗？ 员工 财务部 门领导 进行这个分析时，我考虑到XXX等预计会出现的新颖问题，而我确信这种假设是正确的，因为…“ 你这份可行性研究的最大问题是什么？你的问题是可以解决的，只要… 角色 业务部 领导 员工 财务部 领导 根据可行性分析报告讨论分析目标 根据分析准备业务单元目标 在目标订立会上说明所