麦肯锡高层管理论丛市场营销管理新兴市场的品牌操作.pdfVIP

管理营销资源中心 / 新兴市场的品牌操作 作者：Nicola Calicchio, Gilberto Duarte de Abreu Filho, Fernando Lunardini 来源：《麦肯锡高层管理论丛》2003.2 高价品牌和引以为傲的管理流程，不但无法成为助力，反而是争取低收入客群的阻碍 欧美的消费性产品制造商面临自家市场成长迟缓的窘境，纷纷转向非洲、亚洲和拉丁美洲等 成长快速的国家，寻求发展。2002 年，前 20 大消费性产品公司在这些市场投入的金额超过 100 亿美元，就为了扩大市场占有率，而这些市场的服饰和一般杂货销售额已占全球的 40% （见图一）。然而，不少公司却发现，高价品牌和引以为傲的管理流程，不但无法成为助力， 反而成为他们争取低收入客群的阻碍。 管理营销资源中心 / 我们对跨足新兴市场的全球性消费性产品公司进行了一项研究，结果反映出一致的经营模式： 在争取低收入客群方面表现最好的公司，通常是采行当地和较先进地区的作法背道而驰的品 牌经营和组织策略。我们研究的大多数公司系以收购当地业者作为进入新兴市场的垫脚石； 基本上，等于藉由收购行动获得当地经销网络与设施的管道。下一步，是引进已开发市场的 品牌经理，负责整顿制造流程并推出耗费钜资的行销活动。此外，多数跨国企业希望能将总 部若干职能延伸至本地公司，并共同分摊成本，以达到母公司和购入公司充分整合的目的。 几乎毫无例外，这些公司最后都不得不提高产品售价。 若产品的目标客群是高收入的消费者，那幺上述作法的确可行，因为不论是已开发或新兴市 场的高收入消费者，都愿意为品牌多付一点钱。但是，该产品的定价往往高过大众客群的消 费水准：本地竞争业者具备巨大的成本优势，跨国企业因而将购入品牌一半以上的市占率拱 手让人，亦非不寻常之现象。以我们列入研究对象的某新兴市场为例，当地洗衣粉售价最低 的竞争业者销售量比全球性公司的品牌商品少了 40%，不过当地厂商只是纯粹地制造、销售 洗衣粉，完全没有行销或品牌管理方面的支出，原料、包装、生产的成本又远低于全球性公 司，因此本地产品为制造商创造的利润几乎与国际性公司不相上下，提高了零售商的利润 （见 图二），也提高了他们的忠诚度。对本地业者而言，无须逃漏税──他们经常面临的指控── 就能维持这种水准的获利率。 管理营销资源中心 / 要在新兴市场竞争，国际性制造商应采两种独特的经营模式。对于高收入客群，国际性业者 应继续遵循品牌经营策略，建立获利地位。至于如何抢占低价市场，则最好仿效当地业者的 作法。首先，国际性公司应留住表现最佳的本地干部，因为我们发现他们大幅更动产品（或 包装、促销模式）的机率不高。不轻易更动产品的制造商有三分之二的机会达成获利性成长， 反之，则几乎没有成长的机会。关键在于缩减成本、提升营运效率和产品单纯化，而非不断 调整产品或着重行销活动。公司若倚赖满脑子都是先进市场品牌经营思维的经理人，通常会 搞错重点。 其次，成功打入新兴市场的国际性业者会恪守当地品质与技术标准，将风险降至最低；这些 公司让消费者自行定义品质标准，且尽量不推翻当地的设计和生产制度。以在印度迎战低成 本业者的联合利华为例，该公司引进一种名为 「Wheel」的洗衣粉，并由当地一家制造厂承 揽生产工作。较之于联合利华原本在印度推出的顶级品牌，这项产品不够精致，销售量也只 有三分之一，不过却让该公司顺利进入了长期被忽略的低价市场。由于真正算得上是竞争对 手的厂商只有一家，「Wheel」在极短时间内便成功抢下印度洗衣粉市场 38%的占有率，直抵 管理营销资源中心 / 竞争对手的咽喉。 最后，收购本地制造商但营运各自独立的公司──仅共享少数职能，例如采购或物流──绩 效都超过全面整合的例子。母公司扮演的角色应类似创头公司，投资有成长潜力的公司，保 留其