营销组织的利益管理.PDFVIP

arketinq@ctur@OOIT~+营销大讲堂 营销组织的利益管理 多企业 “利益分配”混乱，包括工资、 高、竞争的加剧、销售费用率的提高、单件 奖金和股权分配混乱，其根源是没有 产品的利润率的下降，资方就会克扣工资， 企业不是个人 形成清晰的 “利益关系”，没有 明确命运共 维持利润水平；进而，引发劳方的不满和抵 同体、事业共同体和利益共同体之间的利益 制，引发劳资纠纷，甚至引发企业、产业乃 和益交换平台 关系。企业不是个人间的利益交换平台，不 至社会的动荡。 是交易市场 是交易市场，不能简单地依据 “价值评价” 现代组织理论问世以后，人们知道企业 简单地依据 “ 决定 “价值分配”。企业是一个分工协作体系， 存在着普遍的不同利益群体，需要确立对立 评价”决定 “ “利益关系”直接影响 “协同关系”，影响经 统一的基础，并对群体利益关系作出系统安 分配 ， 营模式的效能。企业必须把 “利益关系”和 排 。 “利益分配”联系起来，统一于 “利益管理”， 使 “利益分配”建立在 “利益关系”的基础上， 强化整体利益基础 使 “利益分配”有助于 “利益关系”和 “协 企业必须明确群体利益 对“立统一”的 同关系”的强化，在整体上维持 “成员贡献” 基础，明确不同利益群体的统一}生基础，这 和 “组织条件”之间的长期均衡。 就是企业的存在价值及其经营模式。换言之， 企业中不同利益群体，必须共同维护企业的 协调群体利益关系 存在价值和理由，共同构建并维护企业的经 营模式。必须在这个客观前提下，建立相互 在 100多年前，人们就发现企业中存在 的利益关系，明确共同的利益源泉和各 自的 着相互对立的 “利益关系”，最典型的就是 利益来源，而不是简单地依据每个人的价值 “劳资对立”。如果劳方依据劳动的付出或贡 评价，确定每个人的价值分配，导致利益关 献 (产量或作业量)获取工资，资方依据资 系的混乱、协同关系的瓦解、整体利益的萎 本的投入量获取红利，那么，两者在利益上 缩。 的对立就不可避免。也就是：随着产量的提 第一，确立企业的存在价值。企业的存 24 销售与市场／营销版 营销大讲堂+一一arketingectureoom 在价值，就是为顾客作贡献。本田宗一郎加 贡献都是相对的，因此，职务等级工资的差 以引申，提出 “三喜欢”原则：让造车的员 距也必须是相对的，不能过大。可以按理性 工喜欢，卖车的经销商喜欢，开车的消费者 规则，事先确定职务工资的相对等级或 “等 喜欢。 差和级差”及其含金量。这种客观性表达的 企业是共 同利益平台，员工就是共同 是：职务担当者应有的目标绩效或贡献。由 体成员，共同为顾客作贡献，共同创造整体 此，可以检验职务担当在绩效上 “目标和实 绩效，共同分享企业利益，共同担当企业风 际”的差距 ，为奖金的兑现提供依据 ；进 险。这是现代企业组织的本质特征，也是以 而，推断或评估职务担当者承担责任的意愿 人为本的真谛。企业中的不同利益群体，都 和能力或称 “任职资格”，为职务进而职务 必须依据职务及其职务贡献获取利益。企业 工资等级的调整提供依据。 管理当局必须重新定义工资、奖金和股权的 含义一 一工资是全体员工的生活保障，奖金 安排群体利益关系 是全体员工共享的企业当期利润，股权是全 安排不同利益群体之间的关系，就是利 体员工共享的企业长期价值。企业中不同利 用利益分配方式或机制，引导或促进全体员