全球最知名公司成功之道解读之三__GE战略变革历程案例.pptVIP

* 用 3SS 价值观来评价经理的业绩和所有 员工的业绩 经理分为5个等级，每六个月评级一次 用“群策群力”的方式改进工作 人力资源管理 * 韦尔奇相信:“文化的变化始于态度.”因此他用关键词和理念来改变GE的态度 韦尔奇指出：“态度的定位”包含三种基本理念 价值观：改变GE的文化 改变GE的业务组合，要比改变GE的文化要容易得多。 现实性 ——理解市场环境和公司的社会责任 追求卓越——通过员工的努力，激励公司建立质量方面的声誉 所有权 ——促使所有权下放到操作层次，同时要求员工全面 承担决策的责任 * 业务特征： 精炼、灵活、创新、所有权和报酬 个人特征： 现实性、领导才能、开明、简洁、正直及 个人尊严 公司的价值观细则（即公司文化内容） 经理等级评定指标 短期实践后，推广至所有员工，作为绩效考评的基准 * 群策群力的管理过程 要真正改变如此巨大组织的思维模式和文化， GE需要一种能使所有层次的员工都能直接参与 的机制。 —— 韦尔奇 这就是Work-out（群策群力） * 管理层员工眼里的Work-out Work-out 自 信 （动力） 无界限 （远景） 速 度 （结果） 将GE的价值观：速度、简单、自信，灌输到每一个级别的所有员工 * 建立信任 授权员工 消除不必要的工作 创造新的范式 群策群力的四个主要目标 * 群策群力的基本步骤 7.重新来过 6.按需要举行额外的会议来完善建议 5.与经理人员会面，经理必须当场对建议作出反应 4.(如果需要的话)进行三天会议,提出改善过程,减少工作浪费 3.指定一个“领导”负责辨别建议的有效性 2.选择一个恰当的跨部门的团队 1.选择一个要讨论的过程问题 * 会议的典型程序 1. SBU领导对三天会议提出一建议性安排,然后离场 跨部门选来的40-100人分为5-6个团队,每一个团队 对分工的讨论问题,研究解决方案 第三天领导回到会场,各团队陈述建议:领导必须作 出:是、不是或需要更多信息的表态 40-100名员工在公司以外的会议中心或酒店住三天 * 1990年，大约2-2.5万名员工参加了群策 群力会议 1991年大约4万名员工参加了这类会议 工作量 * 成功的例子 麻省Lynn的一家飞机引擎制造厂 一线员工的洞察力,建议使飞机引擎的燃烧材料 的周转时间由30个星期下降到10天,由此节约了 20多万美元的工厂服务费. * 成功的例子 GE电器部门 根据群策群力会议的建议,开发了按订单生产的 计划(称为快速反应,灵活的适应性生产循环).使存货 减少了2亿美元,循环周期减少了75% * GE: 战略实施 * 分析框架 1971`1981 1981`1994 反馈 战略与绩效 变革思路 期望成果 实施与执行 执行结果 组织 HR 领导 * GE的三次重大组织变革 第一次变革 第二次变革 第三次变革 集权经营 分权经营 事业部制 （SBU） 事业领域 优化组合 1953年以前 总裁：卡迪纳 1953—1970年 总裁：卡笛纳 分权方案设计者：斯密迪 1970—1981年 总裁：博希 1981—2001年 总裁：韦尔奇 * 公司规模庞大，年销售额20亿美元 权力集中在纽约总部 集权经营已不适应公司发展，净利润低下 总裁卡迪纳决定改进组织结构 1953年的GE * 斯密迪观点： GE分权经营的特点 要改变传统的制度，实施新的制度，会遇到各方面的阻力，要克服这些阻力，尽快地实施新的制度，就必须由他说了算，基层人员要绝对服从，不能有异议。 一个经理能胜任的经营规模，最大不能超过5000万美元/年，再大就管不了。 管理是一种职业，真正懂得管理的人，什么都能管好，他既能管好喷气发动机厂，也能管好一个大菜市场，因此他认为，训练一个管理人员，特别注重他的流动管理能力的训练，训练他做市场、工程、制造......等等。 * 斯密迪的措施 GE分权管理的特点 将公司分拆成150个部门，相互独立，经理负责管理 经营业务超过5000万美元/年时，再分拆为两个独立部门，相互竞争 各部门按“责、权、利”三要素进行管理 部门经理调换频繁，任期为两年半 在承担国际工程项目（如发电厂设计、基建、购买设备、安装）时，临时成立协调部门，协调有关部门的系统经营中问题 用8项指标评价一个部门的业绩，其中两个分别是利润和长期利益与短期利益的平衡 …… * 分权管理存在的主要问题 GE分权管理的特点 部门经理只重视追求见效快的利润指标，任期内赚钱越多，证明经营越好，长远发展问题很少人去关心 系统经营的竞争力差是斯密迪的最大失败 销