商业银行对公客户经理组织效能研究_以江苏省扬州地区为例.pdfVIP

经营探索 Pilot Operation 商业银行对公客户经理组织效能研究 —以江苏省扬州地区为例 目前，商业银行加紧探索适应新的金融脱媒形势的客户经理制下的对公组织形式，推行团队组合营销， 「摘要」 创新经营机制，提高核心竞争力。本文从提高商业银行对公客户经理组织效能的角度出发，通过对不同营销体 系契合的客户经理组提供服务的“生产”过程给客户带来感知差异的理论研究和现实分析,提出建立涵盖组织构 架、契合、管理、响应的新型对公客户经理组织的路径和策略。 文/ 中国农业银行扬州分行课题组 对公客户多样化、个性化金融服务需求的 一步提升对公业务发展的主体地位。 日益增长，客户经理制度体现的核心理念 已扩展为客户导向、个性化产品和服务、 对公客户经理组契合不同营销 近年来，商业银行在确立零售业务为 核心客户综合开发、金融服务创新，客户 体系的比较研究 发展城市业务的核心业务的基础上，加速 经理制下的组织形式趋于一种由职能型组 对公业务的组织建设和规模扩张，在对公 织与产品型组织相结合的矩阵型组织。 扬州地区的商业银行对公客户经理组 客户经理组织效能上已体现出明显的同业 由于国内部分大型商业银行长期以来 在实践中，从契合市场型营销体系、市场 竞争差异。如何进一步激发客户经理制下 形成的业务定位和区位分工，在业务经营 与客户结合型营销体系、客户型营销体系 对公客户经理组织效能，已成为当前商业 和管理上偏好行政组织形式，对现代客户 的不同类型分析，以市区为例，实际运行 银行特别是二级分行以下层面迫切需要解 经理制的核心理念认识不足，分支行对公 或意向推行的主要有三种模式： 决的重要课题之一。 客户经理的经营体制和机制建设滞后，与 第一，“客户经理组+对公前台部 金融同业的差距有进一步拉大的趋势。突 门”的模式。这种模式下，二级分行将对 商业银行对公客户经理组织效 出表现在：一是对公客户经理组织基本以 公前台部门人员分成管理和营销两类，营 能发挥的现状 个人为主体，加上基层行人员数量严重不 销类人员工资实行按产品计价发放绩效工 足、整体素质不高，造成对公客户经理对 资、按客户及项目挂钩营销费用。营销和 商业银行实施客户经理制，能为客户 业务发展的支撑作用下降；二是对公客户 管理类人员根据合伙情况，成立松散的对 提供多层次、高质量、高效率、全方位的 经理机制不完善，强调对个体的绩效挂钩 公客户经理组，重点推进二级分行对大客 金融一体化服务。客户经理制下的组织 考核，对公司与零售业务生产环节的差别 户的对等营销。 形式分为个人、团体、混合三种。目前， 关注不够，在同一种工资构成原理下突显 第二，“客户经理组+契合对公专营 商业银行将客户经理制下的个人组织形式 个人客户经理工资杠杆优势，导致部分对 机构”的模式。该模式实行二级分行单独 有效契合到零售客户营销中，提高了市场 公客户经理开始向零售业务转型，甚至出 成立对公专营机构，将市区支行分为经 竞争力，形成个人客户经理薪酬倍增与重 现少数对公客户经理流失的现象；三是对 营性支行和综合性支行，前者无信贷发起 点零售业务发展提速的良性循环。相对而 公客户经理团队营销能力不强，对重点客 权，申报信贷事项由对公专营机构发起， 言，对公业务营销与零售业务更依重团队 户和重大项目的全面跟踪营销缺失。为顺 后者具有信贷业务发起权。二级分行对公 组合营销,尤其是对中高端对公客户的营 应市场竞争