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公司战略 公司战略是着眼于长远、适应公司内外形势而作的指导性发展规则，它指明了在竞争环境中公司的生存态势、经营方针和发展方向，进而决定了最重要的工作内容和竞争方式。德卢克说：公司战略回答的是两个最基本的问题：我们的企业是什么？它应该是什么？公司战略的制定对于企业的成败十分重要，同时对企业决策者也提出了更高要求。 公司战略的制定依据应该是多维的： 一：应该考虑自己所掌握的资源及其特点。 《创造公司优势》一文为经营多项业务的公司创造价值提供了一个全面的框架，着手解决了公司战略最基本的问题：公司应开展何种业务？它应如何跨业务协调其商业行为？公司行政机构应办演何种角色？公司应如何衡量和控制业务？这些问题的答案在很大程度上取决于公司的特殊资源----各类资产、技能和能力的性质。这些资源涵盖了从高度专业化的一端到非常普通的一端的整个体系。公司在这个体系中所处的位置，决定了它应该参与哪些业务的竞争，也决定了它对机构设置的选择。有些公司不是根据有助于在各个业务领域形成优势的资源的共性，而是根据产品的共性，错误的开展工作业务。它们建立的公司行政机构与基础设施流于一般，而没能量身打造出可满足特定战略需要的组织结构和体系。适合所有公司的最佳模式并不存在。在资源体系的不同位置都能找到出色的公司战略。 公司资源是该共享还是该调配：资源有公有和私有之分，公有资源包括广义的无形品牌和有型的公司品牌（共享）；私有资源包括各个部门、各位员工（调配）。 公司战略三角（如图1） 《凭借资源展开竞争》一文就如何制定一个可盈利的战略并将其保持下去进行了探讨。 1：如果公司掌握着有价值的资源，能够让它比竞争对手更好的或成本更低地开展业务，那么，不管公司掌握的资源是什么，最终公试会拥有竞争优势。公司资源的价值取决于它与市场力量的相互作用，因此不能孤立的评价。在特定的行业或特定的时间里具有某种价值的资源，在不同的行业或时间背景也许并不具备同样的价值。一种资源是否能成为有效战略的基础，必须通过一系列外部市场对其价值的测试（见图2）。凭借资源展开竞争必须把公司内部的实力（能做好哪些业务）与其外部行业环境（市场需求什么，竞争对手提供什么）联系起来。 2：具有竞争价值资源的测试：独特性--这种资源是不是难以效仿使用？持久性--这种资源多久就会贬值？专用性--谁能捕捉资源所创造的价值？可替代性--一种独特的资源能否被另一种资源胜出？竞争优越性--到底哪家公司的资源更有价值？有些时侯，有价值的资源是各种技能的综合，尽管每种技能本身并不出色，但当它们结合起来，却是一个不错的整体。 二：应该考虑公司在发展与重组过程中的优势与可能存在的危机。 三：应该考虑公司的内外环境。 《不惜一切代价追求公司协作》一文讲述协作的利害与如何进行相互协作。 协作是指在同一领域的几个企业或同一企业的不同部门之间联合起来创造比部分单干更大的价值的能力。协作的形式有六种：共享技术知识；协调战略；共享有形资源；纵向一体化，协调产品或服务从一个部门流动到另一个部门可减少库存成本，加速产品开发，提高生产能力利用率，改进市场准入能力；集中谈判力量，应用于采购；联合创建业务。 在确定是否进行协作时，必须考虑我们究竟要做到什么？有多少好处？公司进行干预有好处吗？可能有哪些不利的地方？这些问题的答案能告诉我们是不是该行动或怎样行动。 《能力的竞争：公司战略的新规则》,在当今动态的商业环境中，战略也必须是动态的。竞争是“行动之战，要成功就需要预测市场趋势并对不断变化的消费者需求迅速做出回应。在这样一种环境中，战略的实质已不再是一个公司产品和市场的结构，而在于它能否以动应变。公司要成功，就必须将其核心业务流程转变成一种他人难以模仿的战略能力，使其在顾客心中独树一帜，公司无法与之相比。 能力就是一套在战略上可充分理解的业务流程，它是集体的、多功能的。 在一个公司，高级管理人员的工作不是告诉各部门负责人该去做什么，而是要创造出一种环境，一种引导下属自觉思考自己应该做什么的问题，以使下属能在了解市场的同时也加深他们相互间的了解。 基于能力竞争的四项基本原则：1：企业战略的基本因素不是产品和市场而是业务流程。2：要竞争成功，就必须将公司的主要业务流程转化为战略能力，能够不断为顾客提供超值服务。3：公司获取这些能力要靠对其基础设施投资，以将传统的战略业务单位及其功能联系起来，并发挥更大作用。4：由于这种能力是跨职能的，所以基于能力的战略其核心人物是首席执行官。 产品变现是一种综合能力，不仅要开发新产品，还要将其推向市场并提供服务。业务流程越长越复杂，就越难将它转化成一种能力，但这种能力一旦形成，其价值也就越高，其它竞争者也就越难仿效。 一个公司要在竞争中取