2012年工作总结二.docVIP

2012年年终工作总结 2012年对于我来说既是转折的一年又是挑战收获的一年。从一名家具采购转变为物业项目负责人，随后又接管物流配送，每一个阶段我都在努力的成长。感谢公司，感谢领导在这一年中对我的培养。 2012年在乐丛世家何书记的带领下严控采购过程，完成了从采购到跟单采购的转型工作，建立了与商管部、财务部门的配合联动工作。 2012年3月有幸参加集团公司组织“T30”的建立培训工作中，为今后的管理工作奠定了基础，通过在长沙远大的培训学习磨练了个人的意志，开阔思维，提升了个人修养。短短近25天的学习至今让我记忆犹新。 2012年4月由于原乐丛世家物业部取消，物业工作由“宁夏蓝山之家物业服务有限公司”正式接管，刚刚接管大型商场物业我无从下口，但凭着一年多在深圳的学习对家具的了解让我慢慢从小事入手，用时2个月完成了传统物业与现代物业的过渡。在李总的带领下我主抓团队建设。每周召开周管理例会，总结上周工作的不足与需要改进的工作，同时部署本周工作的重点及思路，让每个部门负责人都能认清自己部门近期的工作思路及工作重点，有效持续的开展工作。在工作计划的实施工程中，严抓监管工作，有效地控制计划的实施过程。在对于中层管理人员的管理上采取充分授权并严控过程的管理思路，管理人员在工作中得到了锻炼，并且培养了大家遇到问题主动想办法解决问题的习惯，所属部门内部可以处理的问题内部处理，需要协调解决的问题上报处理。绝不将矛盾上交。在日常工作中关心一线员工，经常与员工沟通，了解工作的困难和遇到的问题，观察每位一线员工的工作状态，选定可进一步培养的员工，按照李总的指示发现人才、培养人才、储备人才。使员工提高上进心，调动工作积极性。 6月完成了人员分流任务，从接手时的52人裁剪分流至34人，节省了人员开支，通过管理方法的提升做到了减员不减质的作用。 自接管之日起共组织拟写专项报告32份，已处理29份，正在跟进3份；工作联系单36份，已处理30份，正在跟进6份，督促乐丛指挥部完善工程遗留问题，最大限度的保证了设施设备的安全，从而保证了卖场的正常运营。得到了甲方的一致好评！自接管以来参与甲方调场更换吊灯1000只、调整轨道射灯128次，更换各配电箱开关80个，临时维修电路系统128次，保证了卖场电力系统的正常运行。 针对各岗位的特性及人员配置特点我组织各部门员工进行培训24次，通过各式培训，增强了员工专业知识，提升了员工综合素质，形成了良好的学习氛围。 组织人员配合乐从指挥部对乐丛世家家居博览中心各项设施设备进行查验，确保在调试期内设备的正常运行。12月充分调动人员参与配合乐丛世家消防工作的准备。圆满完成消防验收任务。 根据乐丛世家不同的活动细则安排各部门人员充分配合，确保了卖场营销活动的顺利实施，为乐丛世家的销售保驾护航！ 由于工期原因造成卖场有多次漏雨，我带领员工不论夜里几点都会在第一线进行险情排查，抢救物资，成功的保护了卖场的家具不受损失，得到了乐丛单总的高度评价。 2012年8月16日由于乐丛世家物流配送部取消，按照李总指示由我分管物流配送工作。梳理配送流程，每周与乐丛世家各部门对接沟通在工作中遇到的问题，逐一击破，保证了配送工作的正常运行。2012年9月开始推行外包市场化，由于员工对政策认识不清晰，导致推行工作一直未能起到明显效果，我带领员工总结难题，逐一与一线员工沟通，解释员工对推行市场化的疑问及顾虑，2012年11月5日正式签订承包协议，做到了由传统大锅饭的局面过渡为市场运行局面。员工由原有的43人减少至现在的8人，大大节约了人员运行成本。不及时送货投诉率也从承包前的20单/月,已降至0单/月，配送的安全性有了更大的保障，目前对承包人制定了严格的服务标准，未达到服务要求的将进行严厉处罚，承包人的责任心加强了，货物的安全性也随之提升，运输货损率从承包前的18单/月已降至3单/月；配送部人员由代管前的43人，减少至8人，未产生一例劳动纠纷，大大节约了成本，部门费用从接手前的大于20万/月降低至13万/月以内。 2013年是极具挑战的一年，公司新项目陆续投产，对物业的工作也将提升要求，在这样的大背景下，对于我们来说既是挑战也是机遇，到了检验练兵成果的时候了，回首这一年的工作虽然是取得了一些成绩，但还是存在着很多的不足之处，我准备在2013年做出以下整改举措： 1、针对部门之间存在的配合问题从根源抓起，出现问题不论部门所属，共同讨论问题，拟写解决方案。 2、加强自身素质，不断补充自己物业内外部知识及法律法规的学习，在商业谈判中占据先机。 3、2013年卖场将进入自营和租赁的共同销售时代，针对不同的销售及运作模式制定相应的工作流程及实施方案。 4、加强物流配送的监管工作，有效的结合市场规则及定价核算依据，节省开支、提升服务质量。 5、根据员工团队的构成针对性的加